Les projets d'agro-industrie rurale: Comment gérer leur mise en oeuvre ?

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Roland Treillon
École Nationale Supérieure des Industries Alimentaires, Massy

Abstract

Rural agro-industry projet: how their implementation can be managed?

Project identification, design and implementation may be undertaken following either a formal methodology with detailed technical specifications or a pragmatic approach based on the leadership of a few 'knowledgeable" peuple. These two alternatives must be discarded in favour of a management model that includes participation of all partners, at three levels: marketing, technical, and organizational. Every project is considered as a continuous process of accommodating diagnoses of changes by readjustment of objectives. Two exemples are given in some detail to illustrate this approach: food, nutrition and development in Ecuador; and production of cassava pellets in Colombia.

Penser des projets-les définir, les concevoir, les réaliserconduit souvent à naviguer entre deux écueils: l'écueil du formalisme qui incite à tout prévoir à l'avance à l'image des grands projets et des cahiers de spécifications techniques détaillés (STD) qui sont nécessaires à leur mise en oeuvre; l'écueil du pragmatisme qui met en avant le charisme de certains leaders et aboutit à lier l'issue des projets au pouvoir et au savoir "d'individus porteurs" (porteur au sens où la responsabilité des dits projets leur incombe complètement).

Notre expérience dans le domaine de l'agro-industrie rurale (AIR) nous incite à refuser ces deux modèles; à leur préférer un modèle gestionnaire mettant en oeuvre une logique participative. Cette position, pensons nous, vaut aussi bien pour les projets menés dans le cadre d'opérations de développement-que ce soit dans une visée d'analyse ou d'accompagnementque pour les opérations menées spontanément par les populations lorsque l'enjeu est de comprendre leur déroulement. Ajoutons que, de ce point de vue, il nous parait inutile de différencier le contexte des pays en voie de développement du contexte des pays développés: dans les deux cas les réquisits nécessaires en termes de démarche pour mettre en oeuvre un projet de changement sont fondamentalement les mêmes.

Ces réquisits relèvent de trois domaines: du commercial, de la technique et de l'organisationnel. Le modèle gestionnaire auquel nous avons fait référence repose sur leur prise en compte et leur articulation selon une démarche organisée. Comment? C'est ce que nous allons examiner dans les développements qui suivent.

1. La gestion de projets: quelles demarches ?

Revenons un instant sur les deux modèles évoqués en introduction; leur rappel nous permettra de mieux préciser les contours de la démarche de gestion que nous entendons mettre en avant.

1.1 Le modèle hiérarchique

Il est à la base de toutes les opérations de transfert de technologie qui visent à implanter dans un pays un projet-généralement de grande taille mais cela n'est pas une caractéristique essentielle-selon une logique technicienne. Une logique qui implique fondamentalement un clivage entre ceux qui savent (les experts étrangers) et ceux qui reçoivent, entre ceux qui agissent (les ingénieurs) et ceux qui subissent (les populations) et qui postule un fonctionnement de type boite noire: pas d'expérimentation locale possible, pas de façon de penser de manière constructive la formulation des problèmes et leur résolution. Les conséquences de ce mode de fonctionnement sont prévisibles: l'essentiel de l'énergie dépensée sert à faire reconnaître et respecter la distribution originelle des pouvoirs. Les experts étrangers veulent rester des experts, les ingénieurs veulent rester les décideurs ...

La suite on la connait: de tels projets lorsqu'ils fonctionnent se présentent comme des enclaves sans effets d'entraînement sur l'environnement.

1.2. Le modèle pragmatique

Ce modèle rapporte l'efficacité de l'action au charisme et au "feeling" des meneurs. Chaque histoire de projet est suspendue à l'entrée en scène d'un homme providentiel dont les moyens (vision, travail, relations ....) seuls permettent de comprendre et de prévoir l'issue d'une opération.

Une conséquence de cette conviction est que les réussites innovantes ne peuvent pas être expliquées simplement et surtout qu'elles ne peuvent pas être pilotées. Chaque cas concret présente des caractéristiques spécifiques et si l'on peut, après coup, expliquer le pourquoi et le comment du succès ou de l'échec, on ne peut pas définir à l'avance les conditions d'une maîtrise du processus. La réussite en conduite de projet n'obéit à aucune règle générale, dépendante qu'elle est d'un "truc" ici, d'un autre la. Dans ce contexte tout ce qui relève d'une logique de gestion apparaît négligeable face aux dimensions d'improvisation et de réaction sur lesquelles se fonde le modèle pragmatique.

Faut-il en rester là? Nous ne le pensons pas, car même si le changement revêt des modalités variées qui le rendent difficilement assimilable à un processus standard, il nous semble possible de baliser des itinéraires de progrès qui ne tournent pas le dos à l'usage de certaines formes de savoir gestionnaire. Le modèle de la caravane évoqué ci-après vise à illustrer cette conviction.

1.3 Le modèle de la "Caravane"

Le terme caravane sert ici à évoquer les expéditions entreprises sur le continent nord américain pour assurer la conquête de l'ouest. Quant à l'expression "modèle de la caravane" elle vise à illustrer un modèle de fonctionnement distinct des deux configurations précédentes. Quels en sont les traits distinctifs? Des objectifs définis en commun sur la base desquels un ensemble de participants se mobilise (se rendre en un lieu donné pour fonder une nouvelle colonie); un programme planifié dans le temps permettant d'atteindre l'objectif (on prévoit de faire tant de "miles" par jour par exemple); un déroulement soumis à des aléas multiples (incidents de parcours, conflits entre membres de la caravane, attaques extérieures) qui obligent à des adaptations permanentes tout en restant "calé" sur l'objectif principal. Sur cette base il devient possible de spécifier le modèle de la caravane en précisant qu'il s'agit d'une démarche finalisée, organisée dans le temps et l'espace, et auto-régulée reposant fondamentalement, par delà les formes concrètes du jeu social, sur un mode de fonctionnement de type participatif.

Cette conception amène à considérer tout projet comme un processus d'équilibration gouverné par deux principes: il s'agit d'un processus progressif marqué par l'émergence d'une série de formes d'équilibre; il s'agit d'un processus dirigé ou l'orientation assignée ne l'est pas seulement en fonction d'un but extérieur fixé à priori mais aussi par les exigences internes d'équilibration.

Bien évidemment, dans ce contexte, la question du savoir gestionnaire revêt des modalités particulières. Comment penser son influence et sa maîtrise? Peut-être, du moins est ce la position que nous défendons, en la concevant comme une démarche permanente de diagnostic et de revalidation d'objectifs.

2. Le modele de la "caravane" et l'agro industrie rurale

2.1 AIR: Le sens de l'action

Fondamentalement dans l'AIR il y a l'idée qu'aider les petits producteurs à produire plus et mieux est insuffisant pour les fixer sur leurs terres. Pour cela, il faut aussi les aider à se soustraire à une chaîne d'intermédiaires et leur permettre de valoriser des source de valeur ajoutée. Comment: en maîtrisant une série d'opérations "post récolte" de la chaîne alimentaire (stockage, transformation, conditionnement, transfert, commercialisation des produits). Les objectifs visés sont: une amélioration des conditions d'alimentation et de nutrition, un renforcement des organisations paysannes, une meilleure valorisation des ressources locales.

Arrêtons-nous, sur un aspect de l'AIR qui concerne ce que l'on pourrait appeler le pari sur l'efficacité de l'action (et des projets). Dans ce contexte sont conjuguées un certain nombre d'idées ayant à voir avec le devenir présumé des processus de changement selon lesquelles ce qui est mené avec le système et non pas contre lui, ce qui s'inscrit dans la continuité technique, ce qui s'inscrit dans la continuité organisationnelle, ce qui s'inscrit au niveau de l'expérimentation locale, est plus efficace.

2.2 Gérer c'est aider à diagnostiquer

Le modèle de la caravane conduit à recommander de prêter une grande attention aux conditions de déclenchement des opérations. Si l'on veut agir avec le système et non pas contre lui, si l'on veut revendiquer une certaine continuité technique et organisationnelle, il faut d'abord que les acteurs du changement apprennent à connaître le milieu ou ils sont. C'est fondamental car c'est ce qui permet de reconnaître le point de départ et de définir le point d'arrivée du projet. Bien sur des outils d'aide à la réalisation de ce diagnostic existent mais l'essentiel n'est pas là. Il est avant tout dans la participation active des intéressés (phase d'écoute) et dans la restitution des différents points de vue (phase de validation). Ce qui est recherche ici ce n'est pas le point de vue d'un expert-ce à quoi se réduisent le plus souvent les opérations de diagnostic-mais bien la prise de parole populaire pour que soient reconnues la nature des problèmes, les richesses du milieu et la capacité des personnes à travailler ensemble. Une opération de diagnostic bien conduite doit amener les participants à identifier les différentes façons qu'ils ont de continuer à "se situer dans leur histoire".

Nous avons souligné précédemment qu'une démarche de gestion suppose l'exercice permanent de cette fonction de diagnostic. Pourquoi? Parce que lorsqu'une opération commence la cartographie des parties intéressés ne peut jamais être faite. C'est le projet lui même et son déroulement qui suscite intérêt ou rejet et il faut là, comme dans d'autres domaines adopter un point de vue constructiviste c'est à dire accepter que les choses changent, qu'elles évoluent. Car les motivations des participants ne sont jamais ni simples ni claires. La prise en compte des seuls enjeux économiques ne suffit jamais à éclairer le comportement des acteurs et il y a à cela au moins trois raisons: l'adhésion ou non à un projet conjugue toujours plusieurs registres de motivations (économique, social, culturel); la vraie conscience des problèmes et des solutions n'existant pas, il y a toujours mille manières de gérer l'incertitude; la référence à un intérêt donné une fois pour toute est très réductrice par rapport à la dynamique des processus qui repose toujours sur des mécanismes de construction progressive.

Au-delà de ces considérations générales il reste à évaluer en quoi et comment des projets d'AIR peuvent permettre à des populations de se "situer dans leur histoire". Cette évaluation est une composante essentielle du diagnostic. Elle conduit à privilégier trois points de vue:

- un point de vue technique pour voir comment s'inscrit le projet dans l'état des savoirs et des savoir-faire

- un point de vue commercial pour mesurer les forces et faiblesses du projet par rapport au marché

- un point de vue organisationnel pour analyser la capacité de faire face et évaluer l'impact sur les équilibres existants.

2.3 Gérer c'est aider à évaluer

A tout projet correspond un objectif d'efficacité mais il y a plusieurs façons de mesurer cette dernière. Les interrogations suivantes illustrent cette pluralité des points de vue:

- Le projet permet-il de dégager une rentabilité suffisante? A quelles conditions? Quels risques présente-t-il? (critère de rentabilité financière).

- Le projet trouve-t-il sa place et comment dans le développement économique? (critère d'efficacité économique).

- La rentabilité financière et l'efficacité économique sont elles compatibles avec un certain nombre de principes de base tels que le développement autocentré ou la satisfaction des besoins essentiels? (critère d'efficience).

Dans ce contexte, nous pensons qu'une évaluation ne peut se faire qu'en articulant trois volets d'analyse distincts:

A) Volet d'analyse financière permettant de mesurer la capacité du projet à dégager des bénéfices suffisants pour le remboursement des prêts, le remplacement des équipements, et le financement d'une accumulation souhaitable.

La rentabilité financière doit s'appliquer aux projets d'agro-industrie comme condition nécessaire (facteur d'incitation) mais non suffisante.

Les études de cas que nous avons realisées montrent que cette rentabilité financière dépend d'un ensemble de facteurs parmi lesquels jouent un rôle déterminant:

- le taux de valeur ajoutée avec plusieurs manières de le promouvoir (en transformant un produit brut en produit élaboré-lait/fromage-; en vendant en grande quantité un produit fini peu coûteux-plantes aromatiques séchées-; en proposant des produits nouveaux ou de substitution-chips de manioc séché ou rocou par exemple).

- la commercialisation

- la technologie utilisée en regard notamment de l'échelle de production utilisable, de l'échelonnement des investissements et de l'emploi possible de matières premières locales.

UN EXEMPLE: LE PROJET ANDES*

Le projet ANDES concerne l'amélioration de la production I'alimentation et de la nutrition de communautés villageoises Implantées dans deux zones rurales distinctes d'Equateur représentatives de l'aire interandine: 5 communes proches de San José de Minas situées à plus de 2200 m au Nord de Quito et 5 "recintos" vers San Miguel de los Barios à moins de 2000 m au Nord-Ouest de Quito.

Le travail sur le terrain mené, dans chacune des zones, par deux médecins aidés d'une équipe de santé et d'un agronome a débuté par un travail approfondi de diagnostic de situations: recensement et composition des familles, caractéristiques fort différentes de la production de chaque zone (agriculture, gros élevage, petit élevage famillial histoire des populations, ressources économiques des familles (tenure des terres, main d'oeuvre), approche anthropologique, comportement alimentaire, enquête de consommation familiale et de distribution intrafamiliale.

Lors des réunions villageoises, de la participation des agronomes et de médecins aux "mingas" (travaux d'intérêt collectif), les paysans ont précisé leurs problèmes et demandé un appui technique: lutte contre certaines maladies du maïs, du haricot, de la fève, de la carotte, introduction de certaines cultures (avocats, citrons, arbres fruitiers), expérimentation de meilleures semences (mise en place de châssis ...) amélioration de la surveillance sanitaire, des crédits, des voles de communication et de l'approvisonnement en eau des villages. Une analyse à également commencé dans le domaine de la transformation des produits (techniques artisanales de conservation) et du système commercial de chaque région.

Par delà les résultats obtenus, ce qui caractérise fondamentalement la démarche c'est l'importance prise par ce travail de diagnostic et les modalités de la réalisation. Quelques mots clefs permettent de les spécifier

- Multidisciplinarité: des médecins, des agronomes, des sociologues ont été associés au programme sur la base d'une méthodologie commune d'intervention.

- Démarche participative: Fondée sur un objectif d'autogestion des actions par les populations, le diagnostic passe d'abord par une ouverture aux problèmes réels des familles.

- Recherche/action: dans la situation d'observation propre au diagnostic, intervenants et communautés sont dans une relation d'échange (le savoir est partagé) et la formalisation des connaissances, leur structuration, fournissent aux Intéressés l'opportunité de conduire le changement.

Il reste que la préoccupation diagnostic ne doit pas Jouer ponctuellement-en début de projet par exemple-mais Intervenir en continu comme une sensibilité d'écouté aux évolutions et aux changements. L'enjeu ne doit pas être de multiplier les rapports mals de pouvoir se mettre en situation de réponse par des programmes adaptés aux demandes des familles. Et seule une attention à la dynamique propre i ces demandes permet de fonder une capacité de réponse adaptée. Dans le cadre du programme ANDES, c'est aux agronomes présents sur le terrain qu'est dévolu ce rôle.

* ANDES: Alimentation Nutrition et Développement en Equateur.

B) Volet d'analyse économique permettant de mesurer l'importance de la valeur ajoutée créée et les modalités de sa répartition. L'efficacité économique rend compte de l'impact du projet sur le développement économique de la zone concernée. Cet impact dépend bien sur du succès financier de l'entreprise, mais aussi de la façon dont sont distribués les bénéfices. Suivant les cas ils se repartissent:

- sous forme de revenus monétaires entre les associés au projet. C'est donc un impact individuel dont les résultats dépendront de la bonne utilisation des fonds.

- sous forme de bénéfices sociaux: assurances, bourses, projets d'amélioration communale etc.... Les associés des fromageries de l'Equateur sont couverts par une sécurité propre.

- en participant au développement socioéconomique de la communauté: une partie des bénéfices sert à financer de nouvelles activités qui à leur tour créeront de la richesse. A Salinas, dans les Andes Equatoriennes, la fromagerie a permis en 5 ans de monter une dizaine de petites entreprises.

UN EXEMPLE: LES COSSETTES DE MANIOC

Le CIAT (Centre International d'Agriculture Tropicale, Université de Cali) a déjà un long passé de recherches techniques et économiques sur le manioc lorsqu'en 1980 l'administration colombienne, représentée par Ies Programmes de Développement Rural Intégré (DRI), lance un projet de valorisation du manioc dans la région de la cote Atlantique. Son objectif est de démontrer la faisabilité technique et économique du séchage solaire du manioc pour une utilisation en alimentation animale. Elle signe une convention avec le CIAT qui confie à cette organisation la mise en oeuvre de la phase pilote du projet. Parallèlement, le projet reçoit un soutien financier de l'Agence de Développement Canadienne ACDI et peut alors entrer dans sa phase de réalisation.

Après des études de faisabilité et de marché favorables, le "Projet coopératif DRI/CIAT" construit une première usine pilote i Betulia (département de Sucre). Elle fonctionne dès Janvier 1981 avec la collaboration des producteurs de manioc de la région, organisés en association. APROBE (Association des Producteurs de Betulia) assure l'approvisionnement en matière première mais aussi le fonctionnement de l'unité. La technologie est simple et vite maîtrisée par les paysans: 11 s'agit du découpage méanique du manioc en cossettes pub d'un séchage solaire naturel sur des grandes aires de séchage cimentées (300 m²). La machine à découper le manioc est fabriquée localement.

Pendant un an, l'unité tourne à un niveau expérimental puis, en Janvier 1982, elle aborde un niveau semi-commercial grâce à un contrat passé avec une entreprise d'aliments pour bétail de Cartagena, qui s'engage à acheter la production de cossettes à un prix fixé d'avance. Ainsi en 1982, 101 tonnes de manioc frais sont transformées sur une période de travail de 65 jours pour une production de 38 tonnes de cossettes séchées.

Fort des bons résultats obtenus dans cette unité, le Projet lance une large campagne d'information et de diffusion de cette technologie, qui aboutit fin 1983 à la construction de six nouvelles implantation de séchage. La procédure d'évaluation à porté sur l'une des implantations. La période de référence est la campagne 1984/85 (Décembre à Juin) et Ies montants indiqués sont exprimés en Pesos Colombiens.

a) Analyse financière

Résultats:

Commentaire:

Une analyse de sensibilité approfondie montre que Ies résultats du projet sont très dépendants de trois paramètres:

- le prix payé pour le manioc frais. Par rapport aux données précèdentes une augmentation du prix de 7,5% entraîne une réduction du résultat net de l'ordre de 20%.

- le prix de vente des cossettes: une diminution du prix de vente de 6,5% provoque un abaissement du résultat net de l'ordre de 25%.

- le taux d'utilisation des équipements: un taux d'utilisation inférieur à 80% remet en cause la possibilité d'assurer une rentabilité positive.

Ces bois relations confirment la dépendance des projets par rapport à leur environnement amont et aval et l'importance sur le plan organisationnel des conditions de leur appropriation.

b) Analyse Economique

Résultats: Il s'agit de mesurer en termes de revenus, les effets additionnels produits par l'exploitation du projet séchage (optique locale) par rapport à la situation de référence (vente exclusive sur le marché du frais)

Effets additionnels liés au projet, effets Inclus - optique locale

Commentaires

Le croissance des résultats brut d'exploitation pour les paysans induite par la mise en place du projet est de 40%. Au niveau de la valeur ajoutée locale l'augmentation de revenus s'établit à

52%. Si l'on admet que ce sont Ies paysans qui travaillent sur le projet ils benéficient Intégralement de cette hausse des revenus. Mais ce résultat conduit à apporter deux commentaires:

- le fort pourcentage de hausse enregistré au niveau des revenus des paysans ne doit pas faire illusion. L'effet induit par le projet est d'autant plus marqué que la situation de référence était peu favorable en termes de revenus distribués. On trouve là une aube caractéristique des projets de développement rural: convenablement maitrises ils provoquent une nette amélioration relative de la situation des bénéficiaires sans que pour autant les flux des revenus correspondants soient très importants.

- dans la mesure ou la valeur ajoutée des projets reste faible, les performances restent tributaires de l'évolution des cours des produits agricoles. Dans un tel contexte, le mécanisme du ciseau des prix Jouer pleinement: I'intérêt économique d'un projet dépend moins de ses caractéristiques Internes que de l'évolution de l'environnement commercial. Certes il est essentiel de bien maîtriser les conditions d'exploitation des activités de production mals leur nature même induit un phénomène de dépendance indépassable vis- à -vis de l'environnement.

C) Volet d'analyse quantitative et qualitative. Les enjeux et les conséquences ne peuvent pas toujours donner lieu à une quantification économique. Les approches précédentes doivent être complétées par l'élaboration d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs propres à mettre en évidence la compatibilité du projet avec le milieu ou il s'insére (compatibilité des objectifs et des moyens). La grille d'évaluation n'est pas déterminée à l'avance mais élaborée en fonction de la spécificité du projet et selon une démarche d'autoévaluation. C'est ainsi que peuvent être pris en compte les effets indirects des activités communautaires (systèmes de prêt, de groupement d'achats ...) et les actions induites d'amélioration des conditions de vie (chemins, eau, identification, communication, etc...)

Les trois niveaux évoqués précédemment ne sont pas indépendants car les effets mesurés sont souvent complémentaires et inséparables mais leur relation est à préciser cas par cas:

- la liaison rentabilité financière/efficacité économique est évidente puisqu'un projet productif ne devient vraiment rentable que lorsque les activités amont et aval sont maîtrisées. A l'inverse, toutefois on peut avoir une bonne efficacité économique sans grande rentabilité financière au sens monétaire du terme (les effets indirects sont prépondérants par rapport aux effets directs).

- la rentabilité financière est liée à l'efficience sociale mais dans certains situations ces objectifs peuvent être contradictoires.

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