Análisis de problemas
Lluvia de ideas sobre los problemas (Brainstorming)
Lista de referencia de los problemas
Diagrama de árbol de problemas
Análisis de objetivos
Análisis de alternativas de estrategia e identificación de proyectos
Análisis de los participamos
Resumen de la identificación de proyectos
Criterio para establecer prioridades
Perfiles de proyecto
Observaciones generales sobre el uso de la MECA y los perfiles de proyectos
Una vez que la MECA ha facilitado Una mejor comprensión de la cadena agro-alimenticia y sus problemas, es más fácil identificar posibles soluciones. El Equipo Interdisciplinario habrá identificado y descrito las principales características de los participantes y sus acciones a través del sistema. Mientras que este equipo obtiene información acerca de las características de pre-producción, producción, cosecha, post-cosecha y mercadeo, cada miembro comenzará a decidir qué está trabajando bién dentro del sistema y lo qué no está trabajando bien. Los miembros del equipo serán capaces de vincular problemas y sus causas con los participantes-v. gr., agricultores, intermediarios, compañías, organizaciones, instituciones, y otros. Esta información, debidamente organizada y analizada, conducirá al diseño de soluciones, expresadas en forma de proyectos.
El objetivo de este capítulo es presentar algunos instrumentos los cuales facilitarán la identificación y organización de los problemas, sus causas y el diseño de soluciones.
Los problemas ocurren en todos los puntos de cualquier sistema y vienen en todos los tamaños. Los pequeños problemas que ocurren en la finca-v. gr., mala poda y cosecha inadecuada-pueden convertirse en problemas muy grandes en la plaza de mercado cuando el producto no pueda ser vendido dada su mala calidad. Alguien que observe a un agricultor, en el mercado, que no puede vender su producto podría concluir que el problema radica en el mercado. De hecho, la incapacidad para vender un producto puede indicar un (os) problema(s) en la etapa de pre-producción o producción del sistema. A menos que conozcamos la raíz del problema y sus causas, no podremos diseñar soluciones efectivas.
Cualquier análisis de los problemas que afectan un sistema debe necesariamente buscar las causas en cada componente del sistema respectivo.
El análisis de problemas ha sido definido [Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1983] como un conjunto de técnicas para:
· analizar la situación existente que rodea a una condición problemática dada,
· identificar los mayores problemas y el problema central de una situación, y
· visualizar las relaciones de causa-efecto en un diagrama de Arbol de Problemas.
Por lo tanto, el punto inicial en el análisis de problemas podría ser la identificación, tanto como sea posible, de los problemas interrelacionados y sus causas respectivas.
Como es evidente en cualquier análisis de un sistema, los problemas varían de acuerdo al tipo de participante. Los agricultores, por ejemplo, pueden tener problemas relacionados con tierra, mano de obra, información, recursos financieros, prácticas culturales, administración, mercados, y muchos más. Los problemas de los agricultores cubrirán probablemente un rango completo, desde la planificación hasta el mercadeo, a todo lo largo del sistema.
Los problemas que experimentan intermediarios y comerciantes comienzan normalmente después de la cosecha, aunque en muchos casos las causas de los problemas están ligados a factores de pre-cosecha. Los tipos de problemas que afectan a los intermediarios están más probablemente relacionados con el capital de operación, comunicaciones con abastecedores, regularidad del abastecimiento, calidad de los productos, infraestructura, materiales de empaque, y transporte.
Las instituciones del sector público pueden tener obstáculos internos causados por politiquerías locales, problemas de personal, recursos insuficientes, políticas sectoriales contradictorias, falta de liderazgo, y muchos más. Los grupos de agricultores y otras organizaciones del sector privado no pueden estar alcanzando sus objetivos debido a organización y administración deficientes, o problemas relacionados con personal, capital de trabajo, infraestructura, equipo y otros.
Entre más profundo sea el análisis de un sistema, mayor será el número de problemas y sus causas identificadas. El propósito de la detallada descripción de una cadena agro-alimenticia es el de proveer una base de información para la identificación de problemas. Si cada miembro del Equipo Interdisciplinario tiene experiencia y conocimiento en su área particular, y si la descripción del sistema se hace en detalle, entonces las condiciones estarán dadas para una sesión de intercambio de ideas sobre los problemas.
Se puede facilitar la lluvia de ideas sobre problemas en una cadena agro-alimenticia si los participantes se reúnen en un ambiente agradable e informal con un líder de discusión y un asistente para tomar notas. Mientras que el líder del grupo estimula la discusión, el asistente hace una lista de todos los problemas y sus causas sugeridas por los participantes. Los problemas se anotan como se presentan, sin ordenamiento particular.
Las sesiones de lluvia de ideas podrían efectuarse con todos los miembros del Equipo Interdisciplinario después de que cada uno haya tenido amplia oportunidad de revisar la información disponible sobre el sistema bajo estudio. El líder del grupo debe asegurar que los problemas presentados son reales, no potenciales, anticipados u opiniones personales.
Durante la sesión de lluvia de ideas, los miembros del Equipo Interdisciplinario sugerirán problemas y causas de problemas que afectan negativamente una cadena agro-alimenticia en particular. Durante este proceso, una sugerencia conducirá a otra, creando una retro-alimentación de ideas. Una vez que los respectivos miembros del equipo hayan agotado su suministro de ideas, el asistente hará una lista de todos los problemas. La lista podría ser distribuída a cada participante para su revisión y modificación y una lista final deberá ser preparada.
Una vez que la sesión de lluvia de ideas haya terminado, el Equipo Interdisciplinario puede decidirse a revisar la lista de referencia de Problemas Potenciales presentada en el Anexo 11. Ya que ésta es una lista relativamente larga, podara llevar varias horas o días para analizarla punto por punto. Para evitar el uso inapropiado de tiempo que es escaso, la lista de referencia debe ser revisada rápidamente por cada miembro del equipo, para refrescar la memoria, con el propósito de identificar importantes problemas o causas de problemas que puedan haber sido pasados por alto en la sesión de discusión espontánea.
La lista de referencia puede también ser utilizada como formato para resumir problemas, como se muestra en el Cuadro 5.1, o servir como una guía para organizar los problemas que se anotaron en el ejercicio de lluvia de ideas, por componentes particulares del sistema. Agrupando los problemas de acuerdo a sus respectivos puntos en el sistema, el equipo los coloca en una perspectiva que contribuye a esclarecer las relaciones de causa y efecto.
Los problemas prioritarios identificados en el Cuadro 5.1 se obtuvieron de la manera siguiente: Primero, un equipo Interdisciplinario de especialistas en producción y mercadeo de frutas llevó a cabo una sesión de lluvia de ideas para identificar los problemas que afectaban la producción y el mercadeo de papaya (lechosa) en Barbados. Se obtuvo una lista larga de problemas, la cual fue entonces reordenada siguiendo las pautas de la lista de referencia en el Anexo 11. El mismo equipo de especialistas revisó luego la lista completa de problemas para identificar aquellos de más alta prioridad. Estos fueron entonces enumerados tal como se presenta en el Cuadro 5.1. El punto del sistema donde ocurre el problema y la naturaleza del problema se presentan en la primera columna del Cuadro 5.1. Detalles más específicos del problema se indican en la última columna de la derecha. Se deben incluir detalles que muestren cómo el problema afecta la calidad, la cantidad, el precio o la disponibilidad del producto. Los detalles han sido resumidos en el Cuadro 5.1 por falta de espacio.
Cuadro 5.1: Problemas prioritarios en la producción de papaya en Barbados*
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PUNTO EN LA CADENA AGRO-ALIMENTICIA DONDE OCURRE EL PROBLEMA |
INDIQUE PROBLEMAS PRIORITARIOS CON (X} |
RESUMA LOS PROBLEMAS QUE IMPACTAN CALIDAD, CANTIDAD, PRECIO O DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO | |
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POLITICA AGRICOLA: |
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- crédito |
X |
no hay cartera de crédito para frutales |
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- planificación |
X |
parcialidad hacia cultivos no alimenticios, v. gr., algodón |
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ASPECTOS INSTITUCIONALES: |
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- personal (Min. Agric. y BMC) |
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muy pocos para proveer los servicios necesarios |
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MEDIO AMBIENTE: |
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- suelo |
X |
suelos pesados en el área de proyecto |
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PRE-PRODUCCION: |
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- sistemas de riego |
X |
no disponibles en el sitio de producción |
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- centros de empaque |
X |
no disponible |
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- material de siembra |
X |
susceptible al marchitamiento del cogollo |
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CARACTERISTICAS DEL CULTIVO: |
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- uniformidad de tamaño |
X |
frutas cubren un amplio rango de tamaños |
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PRODUCCION |
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- insumos agrícolas |
X |
tipo apropiado no disponible |
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- conocimientos técnicos |
X |
técnicas apropiadas desconocidas |
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- agua |
X |
mala distribución de lluvias |
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- mano de obra |
X |
cara, escasa y rendimientos bajos |
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COSECHA |
X |
herramientas inadecuadas, técnicas desconocidas | |
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MANEJO DE POST-COSECHA: |
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- manejo en la finca |
X |
falta de conocimiento apropiado del manejo y empaque |
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- sitio de empaque |
X |
instalaciones no disponibles |
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PROCESAMIENTO |
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- materia prima |
X |
bajo suministro |
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- infraestructura |
X |
no hay instalaciones para enlatar/congelar |
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MERCADOS/MERCADEO: |
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- demanda |
X |
potencial de mercado desconocido |
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- oferta |
X |
precios muy altos |
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- transporte aéreo |
X |
muy caro |
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CONSUMO |
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- local |
X |
competencia con fruta importada de zonas templadas |
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- externo |
X |
falta de información sobre mercados |
*Nota: Los datos para este cuadro fueron preparados a partir de un chequeo de la lista en el Anexo 11. Sólo los problemas prioritarios chequeados con una "X" se resumen aquí.
Un diagrama de árbol de problemas es simplemente una forma de visualizar las relaciones de causa y efecto de una situación problemática en particular. En este diagrama las causas se presentan en los niveles inferiores y los efectos en los niveles superiores. El problema central conecta los dos niveles. De ah' la analogía con un árbol: el tronco representa el problema central, las raíces son las causas, y las ramas representan los efectos. Entre más específicas sean las causas, más probable será que éstas estén en los niveles más bajos del diagrama de árbol; sin embargo, la localización de un problema en un diagrama de árbol no indica necesariamente su nivel de importancia.
No hay una forma correcta y única de formular un diagrama de árbol. Diferentes grupos o individuos, dada la misma lista de problemas y causas, normalmente los organizarán en forma diferente en el diagrama de árbol. Esto se debe a los diferentes niveles de conocimiento y experiencia de cada persona, y la cantidad de tiempo disponible para el análisis. Con suficiente tiempo y discusión exhaustiva, equipos interdisciplinarios diferentes probablemente producirán resultados muy similares. En general, entre más completo sea el nivel de conocimiento de los participantes y más largo sea el tiempo dedicado al análisis, mayor será la probabilidad de obtener resultados similares.
Como se ha recalcado antes, la clave para la solución de los problemas es la apropiada identificación de éstos. El diagrama de árbol facilita la organización de los problemas dentro de una secuencia lógica la cual conducirá a conclusiones lógicas y a la identificación de soluciones factibles.
La Figura 5.1 presenta la información del Cuadro 5.1 en un formato de árbol de problema. En este caso el problema central se establece como "Bajos niveles de producción nacional de papaya". Las causas de este problema central, como se indica en la Figura 5. 1, se deben a: "pobres servicios institucionales para los fruticultores", por un lado, y "baja calidad de la papaya", por otro. Las causas de cada uno de estos respectivos problemas están identificadas en los niveles más bajos del árbol de problemas. Los problemas que no fueron identificados en el Cuadro 5. 1, pero que resultaron a partir de la discusión durante la preparación del árbol de problemas, se indican con un asterisco (*).
* Problemas que no están en la Cuadro 5.1 que fueron identificados durante la preparación del árbol de problemas.+ Por falta de espacio, los problemas se anotan verticalmente; éstos deben estar en cuadros separados como los otros problemas mostrados en este nivel.
Tres efectos del problema central han sido identificados en la Figura 5.1. Estos son: (1) la no exportación de papaya lo cual lleva a la pérdida de oportunidades de ganar divisas; (2) altos niveles de consumo de fruta importada lo cual puede resultar en riesgos sanitarios si se importan productos con residuos químicos; (3) baja oferta interna de papaya lo que provoca altos precios en el mercado interno, inflación, e importaciones de frutas de climas templados, lo que lleva a pérdidas de divisas. De estos efectos, el bajo suministro de frutas nacionales, los altos precios en el mercado local y las importaciones de frutas de zonas templadas fueron identificados en el Cuadro 5.1. Los otros efectos, señalados con un asterisco (*), fueron identificados durante discusiones entre miembros del equipo en la preparación del árbol de problemas.
Si se desea, las causas y los efectos pueden detallarse hasta el punto en que se necesitarán varias páginas para mostrar el árbol de problemas. En general, entre más detallado sea el análisis, más completa será la comprensión del sistema y mayor será la probabilidad de diseñar soluciones efectivas.
El análisis de problemas puede terminar cuando el Equipo Interdisciplinario decida que la información esencial ha sido incluida en la red causal y muestre las relaciones causa-efecto las cuales caracterizan la situación del problema analizado.
El análisis de objetivos es un proceso por el cual los problemas se convierten en objetivos o metas hacia las cuales se pueden dirigir las actividades. También incluye un análisis de los objetivos para determinar si éstos son prácticos y pueden ser alcanzados.
Para llevar a cabo el análisis de objetivos hay cinco pasos básicos:
1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el árbol de problemas se tratan como afirmaciones positivas en el árbol de objetivos.2. Todos los "objetivos" son revisados para asegurarse de que éstos son deseables y realísticamente alcanzables dentro de un penado de tiempo aceptable.
3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las condiciones mencionadas en (2) son modificados: aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar son eliminados.
4. Cualquier nuevo(s) objetivo(s) que sean deseables o necesarios para complementar algunos ya existentes podrían ser añadidos al diagrama.
5. Las relaciones "medios para alcanzar fines" derivadas de esta manera deben ser concienzudamente examinadas para asegurar la validez, la lógica y la integridad del diagrama. Se deben hacer las modificaciones necesarias.
Cuando el problema no puede ser fácilmente convertido en afirmaciones positivas (objetivos), ésto puede indicar que no se ha hecho una definición muy clara del problema. En ese caso el problema debe ser reconsiderado y redactado nuevamente.
En el análisis final dé cada objetivo, se podría plantear la pregunta de ¿si el logro de los objetivos de los niveles más bajos es suficiente para alcanzar el objetivo del nivel inmediatamente superior? En otras palabras, ¿se ha transformado la relación causa-efecto en una relación-medios para alcanzar los fines?
Para ilustrar lo anterior, cuando las directrices anteriores fueron aplicadas al árbol de problemas presentado en la Figura 5.1, el resultado fué el árbol de objetivos mostrado en la Figura 5.2. Se tomaron tres decisiones durante la formación del árbol de objetivos (Figura 5.2):
1. No hay objetivo para mejorar el problema de producción de "suelo arcilloso". Esto no puede resolverse fácilmente a corto plazo, por lo tanto no fue incluido2. No hay objetivo para establecer una industria procesadora de papaya. El sector privado no está interesado en esta meta por ahora, de modo que no fue incluido
3. Se debe desarrollar y publicar un paquete tecnológico en forma de panfleto para la capacitación de agricultores: por lo tanto, se añadió este objetivo.
Comenzando desde abajo hacia arriba del árbol de objetivos, se puede observar que el logro de los objetivos de los niveles más bajos conducirá al logro del objetivo del nivel inmediatamente superior. Cada objetivo parece ser realista y alcanzable dentro de las actuales circunstancias locales de cultura y medio ambiente. Por tanto, podemos concluir que los objetivos contenidos en este diagrama de árbol son viables y pueden dar dirección a proyectos de desarrollo.
* Por falta de espacio, los siguientes problemas se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros tal como los otros objetivos en este nivel.
Continuando con el ejemplo de la papaya en Barbados, la Figura 5.3 muestra algunas hojas de trabajo que pueden ayudar en el análisis de la situación. A cada una de la hileras de objetivos se le ha asignado un número de uno (hilera superior) a siete (hilera inferior) en el margen derecho. Los objetivos de las hileras superiores son bastante generales, mientras que aquellos de las hileras inferiores son más específicos. Si el árbol de problemas hubiera sido desarrollado completamente, las hileras del fondo sanan aún más especificas. En la medida en que los objetivos se vuelvan más específicos, éstos podrían llamarse mejor resultados esperados o productos. Por ejemplo, en la hilera 7, los resultados esperados pueden incluir: un panfleto técnico sobre papaya, personal entrenado, un programa organizado de investigación, un sistema de riego, barreras rompevientos, prácticas culturales mejoradas, mejores herramientas, mejor manipulación de post-cosecha, obreros entrenados, y un cobertizo para empaque. A partir de la hilera 6, un resultado esperado podara ser un sistema mejorado para la producción y distribución de material de siembra.
Algunos de los objetivos en las hileras 1 y 3 están de alguna manera fuera de lugar cuando se comparan con otros. Es decir, tienen que ver con inflación, riesgos para la salud y consumo de frutas de climas templados y no deben ser necesariamente incluídos cuando se consideren las acciones para mejorar la producción y el mercadeo de frutas. Estos pueden ser eliminados sin afectar la estrategia a desarrollar y, de hecho, han sido tachados en la Figura 5.3. Al analizar los objetivos restantes en las hileras 1 a 4, se hace obvio que éstos están íntimamente relacionados; es decir, tratan ya sea con sustitución de importaciones o desarrollo de exportaciones, y ambos afectan la captación de divisas.
Si se intentara definir un Objetivo General que abarque todos estos objetivos (hileras 1 a 4), éste podría ser el siguiente:
"Incrementar la oferta interna y de exportaciones de frutas de buena calidad"
En el quinto nivel de objetivos (Figura 5.3), hay una clara dicotomía en la cual una rama (véase círculo #1) específica objetivos a lograr dentro de instituciones del sector público, por ejemplo, el Ministerio de Agricultura, y la otra rama (véase círculo #2) especifica objetivos que se alcanzan mejor trabajando directamente con el sector privado (agricultores, intermediarios, etc.). Dado que los groupos meta son diferentes en cada caso, y como el objetivo institucional tiene que ver con frutas mientras que el otro solamente trata con papaya, tendía sentido considerarlos como dos áreas de proyecto distintas dentro de una estrategia global.
* Por falta de espacio, los problemas siguientes se ponen verticalmente. Estos deben ser presentados en cuadros como los otros objetivos en los niveles sexto y séptimo.
Cuando las personas, grupos, instituciones y organizaciones ven que pueden ganar algo con un proyecto, probablemente jugarán un papel activo y trabajarán por el éxito del proyecto. Los problemas no existen en forma aislada sino que están íntimamente relacionados con personas, grupos, instituciones y organizaciones, y usualmente con más de una persona o grupo. Esto conlleva a una mayor complicación en el sentido que un problema que afecta a una persona o grupo en una forma negativa puede ser beneficioso para otros. Por lo tanto, cualquier intento de eliminar un obstáculo particular puede encontrar resistencia. Como ejemplos:
· Las leyes de importaciones desventajosas para agricultores pueden haber sido "palanqueadas" por comerciantes. Dado que los comerciantes (importadores, mayoristas, exportadores) normalmente tienen más influencia política y económica que los agricultores, es difícil cambiar las leyes.· La organización de una cooperativa de mercadeo puede sacar a algunos intermediarios del negocio. Estos podrían entonces utilizar su poder económico y su influencia política para debilitar la cooperativa.
· Una agencia gubernamental de mercadeo puede estar sufriendo grandes pérdidas tanto en dinero como en productos mientras que beneficia a sus empleados con sus puestos, y a los consumidores con precios bajos. Cualquier intento para mejorar la eficiencia operacional por medio de la reducción del personal encontrará fuerte resistencia.
· Dos o más instituciones pueden estar duplicando esfuerzos de investigación o entrenamiento, pero el orgullo profesional y la competencia las pueden mantener separadas.
Paralelamente al proceso de describir sistemas e identificar problemas y objectivos, el Equipo Interdisciplinario debe analizar los diversos participantes y sus características, v.gr., categoría, intereses, recursos, motivos, actitudes, puntos fuertes y débiles y su potencial apoyo u oposición a medidas que eliminen los obstáculos. Las preguntas importantes son: ¿Cuáles son los beneficiarios? ¿Cuál jugará un papel de apoyo? ¿Cuáles se beneficiarán con las medidas (partidarios potenciales de apoyo)? ¿Cuáles serán afectados negativamente (oponentes potenciales)? Se debe también hacer un intento para identificar cómo se verán afectadas las personas y grupos.
En la ejecución del análisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario debe recolectar la información necesaria para llenar la Forma 5.1. Los pasos de este proceso se indican a continuación:
1. Hacer una lista de todos los tipos de participantes (personas, intermediarios, grupos, compañías organizaciones, instituciones, proyectos y otros) identificados en el análisis de la cadena agro-alimenticia. Todos son potencialmente grupos meta, grupos partidarios o de oposición. (Nota: en este punto el lector se deberá referir a las Formas 4.1 y 4.5 donde se identificaron los diferentes participantes en los sistemas de producción y post-cosecha.)2. Revisar la lista para determinar si cada uno representa una unidad homogénea o si el grupo puede ser sub-dividido, v. gr., las instituciones gubernamentales pueden ser divididas en Ministerio de Agricultura, Unidad de Planificación y Agencia Oficial de Mercadeo. Los intermediarios pueden ser clasificados como mayoristas, detallistas y exportadores.
3. Caracterizar y analizar cada participante, considerando sus características sociales, estructura organizativa, categoría, intereses, motivos, actitudes, puntos fuertes y débiles, deficiencias, y el papel potencial a desempeñar.
4. Identificar las posibles consecuencias positivas y negativas de introducir cambios dentro de la cadena agro-alimenticia y el impacto potencial sobre los diversos participantes.
5. Llenar la Forma 5.1 indicando si los participantes son grupos meta, de apoyo u oposición, o si pertenecen a algún otro grupo posiblemente afectado por cambios en el sistema. Describir cómo se ven afectados, destacando el impacto social o económico.
6. En el caso de proyectos en marcha, identificar aquellos que complementen, dupliquen o compitan con el proyecto propuesto.
7. Desarrollar estrategias para tratar con las personas, grupos o proyectos en marcha más importantes.
Forma 5.1: Impacto esperado de los esfuerzos para modificar una cadena agro-alimenticia
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PARTICIPANTES EN LA CADENA |
COMO ESTAN AFECTADOS: |
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Efectos Positivos |
Efectos Negativos |
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Grupos meta: |
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Grupos de apoyo: |
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Grupos de oposición |
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Otros grupos afectados: |
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Proyectos en marcha afectados: |
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- |
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Nota: Debe hacerse referencia a las Formas 4.1 y 4.5 para identificar los participantes.
Los proyectos que beneficien a un gran número de participantes probablemente recibirán apoyo durante la fase de implementación. Los proyectos que tengan un impacto negativo sobre algunos participantes con fuerte poder económico y/o influencia política tendrán más probabilidades de sufrir demoras durante la fase de implementación.
Basándose en el resultado del análisis de participantes, el Equipo Interdisciplinario, en coordinación con los planificadores, deberá intentar alcanzar un consenso general sobre los intereses y opiniones de cúales participantes se deben tomar más en cuenta cuando se lleve a cabo el análisis de problemas y el diseño de proyectos.
Regresando al ejemplo de la papaya de Barbados, el análisis de participantes mostró que la FAO había recién iniciado un programa de asistencia técnica para ayudar al Ministerio de Agricultura a racionalizar sus políticas agrícolas. Además, entrevistas con especialistas determinaron que el Banco Caribeño para el Desarrollo (CDB) había autorizado recientemente un préstamo al Banco de Desarrollo de Barbados para establecer una línea de crédito para fruticultores. En consecuencia, dado que se pensó que estas dos áreas problemáticas se estaban resolviendo, fueron excluidas de las dos áreas en circulo de los posibles proyectos (Figura 5.3). Sin embargo, tanto las acciones de la FAO como las del CDB permanecen como partes integrales de una estrategia global para mejorar la producción frutícola en Barbados.
Si las dos áreas en circulo han de ser consideradas como áreas de proyectos posibles, entonces los objetivos del nivel 5 en la Figura 5.3 pueden ser consideradas como los objetivos específicos para cada proyecto, v. gr.:
· Mejorar los servicios institucionales para los fruticultores, y
· Mejorar la calidad y la cantidad de la papaya producida en Barbados.
Hasta ahora en este análisis hemos identificado un objetivo general, dos objetivos específicos (uno para cada proyecto) y varios resultados esperados o productos. Además, la lógica nos dice que si continuamos un paso más, podremos identificar una serie de actividades específicas las cuales serán necesarias para alcanzar los productos o resultados esperados. Estas deberán indudablemente incluir aspectos tales como: capacitación, planificación y construcción de instalaciones, siembra de barreras rompevientos, diagnóstico de las necesidades específicas de los agricultores en materiales de siembra y el diseño y prueba de nuevas herramientas.
En síntesis, el análisis de las Figuras 5.1 a 5.3 demuestra lo siguiente:
· Se identificó una relación causal entre los problemas en la finca, manejo de post-cosecha, instituciones del sector público y la situación de la balanza de pagos del país.· Por lo tanto, es razonable suponer que la solución de los problemas en los niveles más bajos del árbol de problemas puede producir un impacto positivo en la economía global del país.
· El árbol de objetivos facilitó la identificación de objetivos y los resultados deseados que deben a su vez conducir a la formulación de proyectos para superar los problemas identificados.
· Al identificar los participantes, las actividades en marcha, y las relaciones entre medios y fines, se dan las condiciones para identificar áreas prioritarias de proyectos.
Dada esta información, se puede resumir una estrategia para desarrollar la industria de la papaya en Barbados, como sigue:
Ejecutar una serie de acciones tanto del sector público como del privado para eliminar las limitaciones de producción en la finca y de manejo de post-cosecha y, por tanto, incrementar significativamente la disponibilidad de papaya de buena calidad para los mercados interno y de exportación. Se deben concentrar esfuerzos para mejorar los servicios institucionales a fruticultores en general, incluyendo material de siembra mejorado para papaya, mejorando la infraestructura y los recursos humanos en zonas de producción seleccionadas. Una red de investigación e información será establecida dentro del Ministerio de Agricultura.
Tal estrategia condujo a la identificación de las cinco acciones o proyectos presentados en el Cuadro 5.2.
Dado que pueden no haber suficientes recursos para poner en marcha todas las actividades y los proyectos simultáneamente, algunos proyectos o actividades deberán tener que preceder a otros. En el caso de Barbados, por ejemplo, el desarrollo de material de siembra de buena calidad es indudablemente la mayor prioridad mientras que acciones tales como la institucionalización de un sistema de suministro de insumos agropecuarios, aunque importante, es de un más bajo nivel de prioridad.
Los criterios a considerar al determinar prioridades, deben incluir factibilidad técnica, costos y beneficios del proyecto o la actividad, impacto social y apoyo político para el proyecto o la actividad. Pueden añadirse criterios de importancia local si las condiciones lo justifican. Para cuantificar la importancia relativa de los diferentes proyectos, el Equipo Interdisciplinario que lleva a cabo el análisis puede asignar números arbitrariamente a cada criterio, por ejemplo, uno para baja prioridad y cinco para alta prioridad. Una aplicación de esta metodología para el caso de la papaya en Barbados se presenta en el Cuadro 5.2.
En la interpretación del Cuadro 5.2 podemos concluir que las cinco actividades son técnicamente factibles y que ninguna tiene oposición política. La relación costo/beneficio más alta es para la generación de material de siembra de buena calidad y la instalación de riego, ya que sin ellos la producción eficiente de papaya no podría darse. El impacto social más alto es el de la generación de material de siembra de calidad dado que su desarrollo estimulará a muchos agricultores a iniciar la producción de papaya y emplear más gente. El cobertizo para empacar es también importante pues creará nuevos empleos para varias personas.
Cuadro 5.2: Priorización de actividades y proyectos seleccionados para el desarrollo de la industria de la papaya en Barbados.
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CRITERIOS* |
ACTIVIDADES Y PROYECTOS |
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|
Generar material de siembra de calidad |
Mejorar suministro de insumos agrícolas |
Instalar sistema de riego |
Mejorar herramientas de cosecha |
Construir cobertizo para empaque |
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1. Factibilidad técnica |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
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2. Beneficios/costos |
5 |
3 |
5 |
4 |
4 |
|
3. Impacto social |
5 |
2 |
1 |
1 |
4 |
|
4. Factibilidad política |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
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Total: |
20 |
15 |
16 |
15 |
18 |
|
5. Está dentro de los objetivos nacionales |
sí |
sí |
sí |
sí |
sí |
|
6. Está dentro de los objetivos de las instituciones ejecutoras |
sí |
sí |
no |
sí |
no |
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7. Grado de oportunidad |
5 |
3 |
3 |
2 |
3 |
* 1. Si la tecnología ya existe, es 5; entre más investigación para adaptación se requiera, menor será el pontaje.2. Entre mayor sea la relación de beneficio a costo, mayor será el puntaje; 5 es el más alto.
3. Entre mayor sea el impacto social, mayor será el puntaje; 5 es el más alto.
4. Entre menor sea el grado de oposición política, mayor será el puntaje 5 es el más alto.
5. Indique "S'" cuando la actividad esté en línea con los objetivos nacionales y "No" en caso contrario.
6. Indique "S'" cuando la actividad esté en línea con los objetivos de las instituciones implementadoras y "No" en caso contrario.
7. Entre mayor sea el número (5 es el mayor), más oportuna será la actividad y será más probable que dicha actividad sea una condición previa para otras actividades. Los números menores indican que la actividad puede ser demorada hasta que se cumplan otras actividades.
Luego de totalizar el número de puntos hay por lo menos tres preguntas adicionales las cuáles deben ser planteadas:
· ¿Está el proyecto dentro de los objetivos nacionales?
· ¿Está el proyecto dentro de los objetivos de la organización que los ejecuta?
· ¿Cuándo se debe iniciar la actividad en relación con las otras actividades?
Las respuestas a estas tres preguntas, para el caso de la papaya en Barbados, presentan en la segunda parte del Cuadro 5.2. Las cinco actividades están dentro de los objetivos nacionales. Dado que el sistema de riego y la empacadora serán propiedad de agricultores privados, la construcción de estas dos estructuras no está dentro de los objetivos de la institución ejecutora (Ministerio de Agricultura). Esto indica que las actividades necesitarán al menos dos diferentes entidades ejecutoras-el Ministerio de Agricultura, por un lado, y uno o más agricultores, por otro.
Con respecto a la secuencia de ejecución, la primera actividad es de la más alta prioridad, seguida por las actividades dos, tres y cinco, luego la actividad número cuatro, en ese orden. La razón para este ordenamiento es la de que la generación de material de siembra de calidad es un pre-requisito para las otras, v. gr., no hay necesidad de insumos agrícolas, sistema de riego, herramientas de cosecha ni de una construcción para empaque si el problema del material de siembra de baja calidad no puede ser resuelto. Los insumos agrícolas y el riego serán necesarios antes de que sean adquiridas las herramientas de cosecha y la construcción para empaque; sin embargo, la construcción de la empacadora debe ser comenzada con suficiente tiempo para asegurar que esté lista para la cosecha.
En este punto es útil plantear otra pregunta:
· ¿Qué decisiones políticas o burocráticas importantes deben tomarse antes de que la implementación. tenga lugar?
Esta pregunta debe ser planteada para cada proyecto identificado. Algunas veces la agencia ejecutora no es capaz de realizar ciertas acciones sin la autorización de otra agencia o institución. Algunos ejemplos:
· Se puede necesitar permiso del Departamento de Recursos Hídricos antes de instalar un sistema de riego.· Se puede necesitar un cambio de políticas antes de aplicar una nueva estrategia de mercadeo.
· Un cambio en la estructura organizacional de una institución puede requerir aprobación oficial.
Si estos posibles cuellos de botella pueden ser identificados durante la etapa de diseño, entonces se pueden desarrollar estrategias para prevenir que éstas se conviertan en obstáculos para el proyecto durante su implementación.
Otras preguntas útiles son:
· ¿Cuáles son las prioridades del Gobierno en políticas de desarrollo?· ¿Hay suficiente mano de obra disponible para ejecutar el proyecto?
· ¿Complementará o competirá la acción o proyecto con actividades similares de otros donantes o grupos de apoyo?
· ¿Hay otras prioridades locales, regionales o nacionales que puedan afectar la implementación. del proyecto?
Dado que hay muchas definiciones de proyectos de desarrollo, lo importante es comprender las características de un proyecto. Las características más importantes de un proyecto de desarrollo son las siguientes:
1. Los proyectos tiene una dimensión física la cual establece límites a sus recursos disponibles.2. Los proyectos tienen una dimensión temporal. Ya que éstos comienzan y terminan en momentos específicos, pueden ser diferenciados de actividades institucionales en marcha.
3. Los proyectos están supeditados a una unidad bien definida (grupo de actividades) la cual puede ser evaluado para determinar su éxito.
4. Los proyectos tienen objetivos claramente definidos los cuales tienden a innovar, en lugar de perpetuar, una situación existente.
Por lo tanto, un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas dirigidas hacia una meta/objetivo común e implementado en un período de tiempo dado, con una cantidad predeterminada de recursos (metas + recursos + actividades + tiempo).
Si aceptamos esta definición de un proyecto, entonces podemos preparar un perfil de proyecto así:
1. Definiendo sus metas, objetivos y resultados esperados;
2. Describiendo las actividades principales del proyecto;
3. Indicando los requerimientos en recursos; y
4. Estableciendo un marco de tiempo para el comienzo y el final del proyecto.
Cualquier persona capaz de analizar una cadena agro-alimenticia e identificar problemas prioritarios y necesidades es también capaz de identificar una idea de proyecto y expresarla en forma de perfil de proyecto.
La clave para la identificación y formulación de proyectos es conocer cuáles son los problemas prioritarios. Ya que los problemas prioritarios han sido organizados en el árbol de problemas (Figura 5.1), convertidos en objetivos en el árbol de objetivos (Figura 5.2) y analizados en el análisis de estrategias alternativas (Figura 5.3), la preparación de un perfil de proyecto es una tarea sencilla. Es decir, el análisis del sistema ha identificado toda la información básica necesaria para preparar uno, o varios, perfiles de proyecto.
Aunque diferentes personas y organizaciones usan diferentes bosquejos para perfiles de proyectos, básicamente todos ellos contienen el mismo tipo de información en mayor o menor grado. Basándose en la definición de proyecto presentada anteriormente, la siguiente información mínima ser incluída en un perfil de proyecto:
1. Título (refleja el aspecto más importante del proyecto).2. Definición de problemas/justificación (derivada del árbol de problemas).
3. Metas u objetivos generales (derivados de un análisis del árbol de objetivos y de las estrategias alternativas).
4. Objetivos específicos (derivados del análisis del árbol de objetivos y de las estrategias alternativas).
5. Productos esperados (identificados a partir de los niveles más bajos del árbol de objetivos). Los productos esperados son los resultados buscados al final del proyecto.
6. Actividades a ser ejecutadas en el proyecto, las cuales producirán los productos esperados (estas son una extensión lógica de los productos esperados y deben ser llevadas a cabo para alcanzarlos).
7. Duración esperada del proyecto (determinada por el tiempo requerido para ejecutar todas las actividades del proyecto en su apropiada secuencia).
8. Estimación de costos (derivado de un análisis de los insumos requeridos para realizar las actividades).
9. Organización o agencia ejecutora (se determina a través de una evaluación de la capacidad organizativa, fuentes de financiamiento y políticas locales).
Los perfiles de proyectos son descripciones cortas de proyectos potenciales. Como fue anotado, éstos pueden redactarse en formatos diferentes. El Anexo 12 presenta dos perfiles de proyecto desarrollados siguiendo las pautas presentadas en este manual (Capitulo 5) y basados en la Figura 5.3.
El propósito de este manual es el de proveer una metodología para estudiar un producto particular, a partir de la planificación de su producción hasta su distribución final y consumo, así como identificar problemas prioritarios que ocurren a lo largo del proceso, y los medios para resolverlos. El lector cuidadoso tiene ahora la información y las herramientas necesarias para identificar problemas y para preparar perfiles de proyectos. Sin embargo, no se puede alimentar un niño con perfiles de proyectos, ni tampoco son éstos útiles para comprar medicinas o textos escolares. ¿Qué hacemos entonces con un perfil de proyecto?
La respuesta, claro está, es pasarlos por los canales apropiados los cuales conducirán a su financiamiento. Este financiamiento puede ser utilizado para implementar actividades prioritarias que mejorarán la eficiencia de los sistemas de alimentos. Se espera que estos productos generarán utilidades económicas o sociales para los propuestos beneficiarios del proyecto.
En cualquier país hay una serie de organizaciones locales, nacionales, multinacionales, internacionales, bilaterales y no gubernamentales trabajando en actividades de desarrollo agropecuario. Algunas organizaciones sólo dan préstamos; otras sólo donaciones o asistencia técnica. Otras pueden proporcionar préstamos, donaciones y asistencia técnica. Mientras que algunas organizaciones solamente trabajan a través de los gobiernos, otras sólo dan su asistencia a través del sector privado. Algunas organizaciones de desarrollo suministran asistencia financiera y técnica basadas en poco más que un perfil de dos páginas. Otras pueden requerir varios volúmenes de información adicional antes de soltar un dólar.
En cualquier circunstancia, el perfil de proyecto juega un papel clave para obtener asistencia de las organizaciones de desarrollo. Los perfiles de proyecto que surgen de la aplicación de la MECA representan los resultados principales de una evaluación concienzuda, aunque rápida, de una cadena agro-alimenticia. Aquellos individuos que han dirigido la aplicación de la MECA deben asegurarse de que quienes toman las decisiones, cuando les son presentados los perfiles de proyecto, entienden el gran esfuerzo que ha implicado la identificación de problemas prioritarios y el subsecuente diseño de soluciones apropiadas expresadas en forma de proyecto. Un informe de implementación. de la MECA algunas veces ayudará a este respecto, pero frecuentemente quienes toman decisiones están muy ocupados para entrar en los detalles de un informe muy largo. Sin embargo, de una manera u otra, se les debe hacer tomar en cuenta el cómo ha sido desarrollado el perfil de proyecto y hacerles entender la validez de las recomendaciones.
Si el perfil de proyecto es presentado a un donante potencial al cual le gusta y ofrece financiarlo, mucho mejor. Sin embargo, en la mayoría de los casos, los perfiles de proyecto no son financiados inmediatamente ya que normalmente éstos no suministran la suficiente información al donante potencial para determinar su factibilidad ni su nivel de riesgo. Con todo, es el perfil de proyecto el que estimula a los donantes a solicitar información adicional (un signo positivo) o a informar a los proponentes que no están interesados (evitando mayor pérdida de tiempo). Los perfiles, por lo tanto, son una herramienta muy importante para el desarrollo agropecuario y rural.
Los buenos perfiles pueden llevar ya sea asistencia directa o, si se requiere información adicional, pueden ser el primer paso en el ciclo de proyecto seguido por los bancos de desarrollo. Este ciclo de proyecto incluye: formulación del proyecto; valoración y negociación; financiamiento y puesta en marcha del proyecto; seguimiento y evaluación. Una forma de contribuir a un buen ciclo de proyecto de desarrollo agropecuario es aprender a preparar buenas propuestas de proyectos. El primer paso en este proceso es aprender a escribir un buen perfil de proyecto.
Muchas agencias donantes exigen el uso del Marco Lógico (Rosenberg y Posner, 1979) para la presentación de una propuesta de proyecto. La aplicación de la MECA y los perfiles de proyecto resultantes suministrarán la mayoría de la información requerida para completar el marco lógico. En el Anexo 13 está la información sobre el Marco Lógico y los métodos para usar la información generada por la MECA en el desarrollo de un marco del mismo.
