Indice - Precedente - Siguiente

"Dinámicas de Grupo"

CONCEPTOS GENERALES

Los grupo, existen por varias razones y tienen métodos diferentes de perseguir sus propósitos. A menudo, algunas de las funciones descritas a continuación son desempeñadas en un mismo grupo. Por ejemplo, un grupo educacional puede impartir información y proveer práctica en la adquisición de destrezas. Muy raras veces trabaja el grupo con una función solamente. Estas funciones de grupo son:

* Impartir información. El grupo que esté desempeñando esta función enfatiza el paso de información entre sus miembros, o entre una persona recurso y el grupo.

* Adquisición de destrezas. El grupo que esté desempeñando esta función enfatiza la adquisición de habilidades. Mientras que el grupo que imparte información, como el descrito anteriormente, enfatizaría el conocimiento de teorías o técnicas, este grupo de adquisición de destrezas enfoca la operación práctica de esta información. Ejemplo de este tipo de grupo lo es un taller donde los participantes aprenden y practican nuevas técnicas de orientación.

* Actualización. Este grupo enfoca los sentimientos, conciencia y auto-expresión. Dos ejemplos de actualización lo son los grupos responsables de crear conciencia y los grupos que estén practicando la clarificación de valores.

* Estableciendo los objetivos. El enfoque de este tipo de función es en la alternativa y el compromiso de tomar una decisión. El grupo escoge entre varias alternativas para establecer una posición, desarrollar una forma de actuar o seguir un curso específico de acción. Ejemplo del establecimiento de objetivos es cuando el grupo evalúa las recomendaciones de un subcomité.

* Desempeño de tareas. Un grupo laboral es uno cuya función es la de llevar a cabo un trabajo, sea éste específico (desarrollar un nuevo currículo para una escuela nueva) o general (aumentar el conocimiento del público en cuanto a la contaminación). Las tres primeras clases de funciones son educación; el cuarto tipo de función (establecer objetivos) incluye características de los grupos educacionales y laborales.

Las líneas divisorias entre estas categorías no siempre son muy claras. El propósito del grupo puede variar de reunión a reunión, o puede acarrear una combinación de los tipos descritos anteriormente. Por ejemplo, un comité designado por un alcalde para recomendar pautas para el desarrollo de un programa de jóvenes en la ciudad puede servir primero como grupo informativo a medida que estudia programas existentes. Puede parecerse a un grupo de actualización cuando los miembros tratan de identificar y entender las necesidades humanas. Establece objetivos cuando selecciona qué necesidades son las más relevantes y qué programas son más dignos de apoyo. Por último, es un grupo laboral a medida que prepara una propuesta para enviarle al alcalde. A medida que los líderes planifican su facilitación, es útil recordar las funciones de los grupos con los que han de trabajar.

Toda interacción humana tiene dos ingredientes básicos - - contenido y proceso. El primer ingrediente brega con la materia o tarea con la que el grupo está trabajando. En la mayoría de las interacciones, el enfoque principal es en el contenido. El segundo ingrediente, el proceso, brega con lo que está sucediendo entre y a los miembros del grupo mientras trabajan. El proceso del grupo, como surge en este curso, abarca el tono, atmósfera, participación, estilos de influencia, liderato, luchas, conflictos, competencia y cooperación. En la mayoría de las interacciones, se le presta muy poca atención al proceso, ano cuando éste es el causante principal de la acción ineficaz en el grupo. La sensibilidad hacia el proceso grupal preparará mejor a los adiestradores a diagnosticar a tiempo los problemas y a bregar con ellos de manera más eficaz. Preparará también a los adiestradores a que participen de forma más eficaz.

La participación verbal es una indicación de interés. Los líderes deben tratar de lograr que exista participación diferente en el grupo .

* ¿Quién participa más que los demás?

* ¿Quién participa menos?

* ¿Ve usted algún cambio en la participación (por ejemplo, participantes activos que ahora están silenciosos o viceversa?) ¿Ve usted alguna razón para ésto en la interacción del grupo?

* ¿Cómo se trata a los participantes callados? ¿Cómo se interpreta su silencio -- satisfacción, desacuerdo, desinterés, temor, etc.?

* ¿Quién le habla a quién? ¿Ve usted alguna razón para ésto en la interacción del grupo?

* ¿Quién mantiene la continuación en el grupo? ¿Quién es tímido? ¿Ve usted alguna razón para ésto en la interacción del grupo?

La influencia y la participación son dos cosas diferentes. Alguna gente no habla mucho, pero atraen la atención de todo el grupo. Otros quizás hablan mucho, pero nadie les escucha.

* ¿Qué miembros tienen mucha influencia? Es decir, cuando hablan, ¿le escuchan los demás?

* ¿Quiénes no tienen mucha influencia? ¿Hay algún cambio en la influencia?

* ¿Ve usted alguna rivalidad en el grupo? ¿Hay alguna pugna por liderato? ¿Qué efecto tiene en los otros miembros del grupo?

La influencia toma diversas formas. Puede ser positiva o negativa; puede reclutar el apoyo o la cooperación de otros o puede aislables. Cómo intenta una persona influenciar a otra puede ser un factor determinante en la receptividad. Hay por lo menos cuatro estilos de influencia que surgen frecuentemente en los grupos.

* Autocrática - - ¿Intenta alguien imponer su voluntad o valores en los demás, o trata de empujarles a que apoyen sus decisiones? ¿Quién evalúa o Juzga los otros miembros del grupo? ¿Impiden otros miembros las acciones cuando no se mueven en la dirección que ellos quieren? ¿Quién insiste para organizar al grupo?

* Conciliadora - - ¿Quién apoya las decisiones de los demás? ¿Trata alguien de evitar conflictos o sentimientos desagradables? ¿Es algún miembro típicamente deferente hacia los otros miembros (dándoles poder)? ¿Evitan algunos miembros el brindar contrarreacciones negativas (por ejemplo, hablarán únicamente cuando tengan algo positivo que ofrecer?

* Dejar-hacer (laissez-faire) - - ¿Están algunos miembros del grupo recibiendo atención por su aparente falta de participación en el grupo? ¿Acepta cualquier miembro del grupo las decisiones sin comprometerse de una forma u otra? ¿Quién parece estar retraído? ¿Quién no dá inicio a actividades, o participa mecánicamente y solamente en respuesta a preguntas de otro miembro del grupo?

* Democrática - - ¿Trata alguien de incluir a todos los miembros del grupo en las discusiones o decisiones? ¿Quién expresa sus sentimientos y opiniones abierta y directamente sin evaluar o Juzgar a los demás? Cuando surgen momentos de tensión, ¿quiénes tratan de bregar con el conflicto en forma que pueda resolver el problema?

Una preocupación principal de los miembros del grupo es el grado de aceptación de parte de los otros miembros. Distintos patrones de aceptación pueden surgir en el grupo y pueden brindar pistas del grado y tipo de relación.

* ¿Hay subgrupos? (Dos o tres miembros se pueden juntar por cierto tiempo durante el cuál se apoyen y estén en mutuo acuerdo de forma consistente. También, varios miembros pueden quizás estar en constante mutuo desacuerdo)

* Está alguien "fuera del grupo"? ¿Está alguien "dentro"? ¿Cómo se trata a los que están "fuera"?

A menudo, la interacción entre los miembros durante la discusión en el grupo genera sentimientos. Aunque estos sentimientos raras veces se discuten, el tono de voz, las expresiones faciales, los gestos, y muchas otras formas de señales no verbales pueden ayudar a los observadores a entender lo que sienten los participantes.

* ¿Qué señales de sentimientos observa usted en los miembros del grupo (coraje, irritación, frustración, calor humano, afecto, excitación, aburrimiento, posición defensiva, competencia)?

* ¿Ve usted algunos intentos de parte de los miembros del grupo para impedir la expresión de sentimientos, particularmente los sentimientos dolorosos? ¿Cómo se efectúa ésto? ¿Hace alguien ésto consistentemente?

Hay ciertas funciones que deben efectuarse para poder completar algún trabajo. Los líderes mejorarán su entendimiento del proceso si observan cómo se logran estas funciones.

* ¿Solicita o hace alguien sugerencias en cuanto a la mejor forma de proceder o atacar un problema?

* ¿Hace alguien algún intento de resumir lo que se ha discutido o lo que ha estado sucediendo en el grupo?

* ¿Hay algún intercambio de hechos, ideas, opiniones, sentimientos, contrarreacciones o búsquedas de alternativas?

* ¿Quién mantiene al grupo en su objetivo? ¿Quién evita que se brinquen temas o que se vaya por la tangente?

Estas funciones son importantes para la moral del grupo. Su desempeño (o la falta del mismo) puede mantener o destruir las buenas y harmoniosas relaciones laborales entre los miembros. Cuando se realizan en forma eficaz, estas funciones pueden crear una atmósfera que complemente la habilidad de cada miembro para contribuir al máximo.

* ¿Quién ayuda a los demás a participar en la discusión (abrir la puerta)?

* ¿Quién les corta la conversación o interrumpe (cerrar la puerta)?

* ¿Cómo están los miembros transmitiendo sus ideas? ¿Están algunos preocupados y no están escuchando? ¿Hay algunos intentos de parte de los miembros del grupo para ayudar a otros a clarificar sus ideas?

* ¿Cómo se rechazan las ideas? ¿Cómo reaccionan los miembros cuando sus ideas no son aceptadas? ¿Intentan los miembros apoyar a los demás cuando sus ideas son rechazadas?

La forma en que un grupo funciona crea una atmósfera que a su vez se nota en una impresión general. Tratar de expresar esta impresión en palabras le dará a la líder una visión en cuanto a lo que le gusta o no a la gente sobre el ambiente del grupo.

* ¿Quién prefiere una atmósfera amigable? ¿Hay intento de suprimir conflictos o sentimientos desagradables?

* ¿Quién parece preferir una atmósfera de conflictos y desacuerdos? ¿Se molestan unos a otros los miembros?

* ¿Parece la gente estar envuelta o interesada? ¿Cómo es la atmósfera?

* ¿Son los miembros del grupo demasiado cordiales o corteses con los demás? ¿Se expresan solamente los sentimientos placenteros? ¿Llegan los miembros a acuerdos demasiado rápido? ¿Qué sucede cuando no están de acuerdo?

* ¿Ve usted normas funcionando en cuanto a la participación o a las clases de preguntas que se permiten (por ejemplo, "Si yo hablo, ustedes tienen que hablar", o "Si yo digo mis problemas, ustedes tienen que decir los suyos")? ¿Se sienten los miembros con la libertad de preguntarse mutuamente sobre sus sentimientos? ¿Muestran las preguntas tendencias a ceñirse a temas intelectuales o a eventos ajenos al grupo?

De lo que habla el grupo es el contenido. Cómo maneja el grupo su comunicación (por ejemplo, quién habla cuánto y quién le habla a quién) es el proceso.

El contenido de la conversación es a menudo una buena pista de qué tema de proceso está en la mente de la gente cuando los participantes encuentran difícil confrontar un tema directamente.

Cuando el agente de extensión y los líderes locales que actúan como sus contrapartes en la organización de la actividad cooperativa comprenden bien las dinámicas de grupo, tienen una mejor oportunidad de facilitar empresas grupales más exitosas y de mantener la armonía entre todos los participantes.

EJEMPLO

La gente de la isla se han estado reuniendo el primer miércoles de cada mes a las dos de la tarde desde que ésto fue organizado por Ernie Camphill, el líder dinámico que trabajaba aquí. El no habla podido trabajar con ellos desde hace tiempo. Raquel, la nueva agente del condado, llega en el bote del condado sin saber que esperar.

A las dos menos cuarto, los niños comienzan a llenar el salón de clases donde se ha de efectuar la reunión. Poco a poco, las personas comienzan a llegar a la escuela. El presidente y la secretaria se sientan al frente. Los trabajadores de servicios comunitarios, como Raquel, se sientan en las sillas de la escuela de frente a ellos. Primeramente, nada pasa. Finalmente, habiendo terminado la reunión cooperativa, entran más personas. El presidente abre la reunión en voz suave, y la secretaria pregunta si alguien quiere presentar una moción de aceptación de las actas. La mayoría de los asistentes son visitantes y no entienden que ésto es lo que se supone que suceda. Al fin, la moción se presenta y secunda.

El presidente pregunta si hay algún asunto sin resolver. Una mujer formula una pregunta sobre los impuestos de la tierra, aún cuando ni las actas anteriores ni la agenda presente mencionan los impuestos. Una discusión de diez minutos sobre los impuestos desvía la reunión. Finalmente, el presidente pregunta si hay algún asunto nuevo. Después de una pausa, un grupo de las personas de los servicios de la comunidad comienzan a hablar sobre los propósitos de su visita y de temas que le interesen. Dos isleños se van. De las personas que quedan, tres se paran contra la pared cerca de la puerta lateral. Una se sienta atentamente en la fila del frente, pero está pendiente de una llamada de emergencia. Parece preocupada.

Una mujer mayor, quien preside la cooperativa de la isla, reporta que la cooperativa necesita un préstamo considerable. Le pide ayuda a la asociación de la isla. Esto hace que una mujer alta y angular abandone su cómoda posición descansando contra la pared. Procede a hablar de manera elocuente y sarcástica sobre la pobre motivación de los miembros de la cooperativa y de la asociación. Pregunta cómo puede la organización emitir un préstamo cuando los mismos miembros no pueden pagar sus cuotas. Saca cinco dólares para pagar su cuota y se los entrega dramáticamente a la secretaria.

La secretaria procede a pasar lista de los miembros. Algunos isleños se van antes de que se les llame. Solamente un puñado paga sus cuotas. "¿Lo ve", declara la mujer alta y angular. El presidente de la cooperativa le pide al grupo reunido que emita una decisión clara sobre su solicitud de préstamo. Después de otra larga pausa, la secretaria reporta que no hay suficiente dinero para prestar, ano si los miembros estuviesen de acuerdo.

Raquel está confundida. No comprende bien cuál es el propósito de esta reunión. Algunos participantes vinieron a impartir información. Otros vinieron a ver acción. Raquel se pregunta, después de ver al comportamiento extraño de los isleños, cómo se siente el grupo sobre si mismo. Observa que la participación parece caprichosa y limitada; hay rivalidad en el grupo; las decisiones no se toman claramente; la membresía está "en veremos". La atmósfera del grupo parece nebulosa e incómoda, y nadie parece mantener bien el propósito o la cohesión. Raquel se pregunta cuán objetivos son el presidente y la secretaria a las sugerencias sobre cómo facilitar mejor las actividades de grupos. Aún en una isla donde todos son muy allegados, Raquel se da cuenta de que los grupos no necesariamente trabajan bien. Se va, resuelta a planificar la forma de ayudar al grupo de la isla a funcionar de manera más eficaz.

INSTRUMENTO

1. Modelo de crecimiento del grupo
(Manual de Adiestramiento de Adiestradores)

CRECIMIENTO DE GRUPOS
(Manual de Adiestramiento de Adiestradores)

A medida que un grupo comienza y durante varias etapas de crecimiento, el líder y los miembros pueden ir llenando individualmente las siguientes escalas para luego compartir los datos obtenidos. Mediante estas escalas, es posible obtener una idea general de las percepciones de los varios miembros sobre el grupo y de cómo está creciendo el mismo. Es posible también señalar áreas en las que pueda haber algunas dificultades que estén impidiendo el progreso.

1. ¿Cuán claras son las metas del grupo?

2. ¿Cuánta objetividad y confianza hay en el grupo?

3. ¿Cuán sensitivos y perceptivos son los miembros del grupo?

4. ¿Cuánta atención se le prestó al proceso? (¿Cómo trabaja el grupo?)

5. ¿Cómo se atendieron las necesidades de liderato en el grupo?

6. ¿Cómo se tomaron las decisiones en el grupo?

7. ¿Cómo se usaron los recursos del grupo?

8. ¿Cuánta lealtad y sentido de pertenecer al grupo?

Otros comentarios ________________________________________________

"Adiestrando a los líderes"

CONCEPTOS GENERALES

Los líderes del grupo no siempre son los líderes titulares que uno encuentra en la comunidad. A menudo, los líderes varían dependiendo de la tarea o naturaleza del grupo. Idealmente, el liderato en las actividades de los grupos surge a medida que progresa el proceso de planificación y de trabajo en conjunto. También, el agente de extensión no debe dar por sentado el adiestramiento de los líderes.

Durante las primeras etapas de organizar la actividad cooperativa, a medida que se evalúan los problemas e intereses, el agente de extensión debe buscar personas que los otros puedan seguir. Se pueden identificar los líderes de opinión, artesanos o técnicos diestros, oradores y personajes carismáticos. A este nivel es bueno dejar que el liderato fluya y cambie naturalmente para aminorar la rivalidad y permitir que surja el líder más adecuado.

En algunos tipos de actividades cooperativas se deben buscar cualidades específicas de liderazgo. Por ejemplo, cuando la actividad es un pasadía para despertar el interés en prácticas nuevas entre los agricultores vecinos, el mejor líder quizás será un agricultor respetado, carismático y elocuente. Sin embargo, si la actividad es una tarea física difícil, como cavar un estanque o construir una presa, un líder fuerte y trabajador puede ser el más efectivo. Lo que importa es estar conciente de los líderes potenciales y de designarles para tareas específicas de liderato cuando comienza el trabajo.

El liderato en las comunidades rurales pequeñas tiene que mantener un lazo fuerte con la costumbre y tradición local. En sitios donde las mujeres están típicamente a cargo de cierta clase de actividad, seria tonto sugerir un hombre. De la misma forma, el liderato de la actividad cooperativa funciona mejor cuando va a la par con las líneas de liderato en la comunidad local. Esto minimiza la rivalidad y, en lo posible, evita el tema político. Por esta razón, los líderes deben ser escogidos por los participantes del grupo.

El proceso de adiestrar a un líder potencial en las destrezas de organización es el mismo proceso que el de entrenar a un contraparte esbozado en el capitulo tres, "Trabajando con los Contrapartes". Los mismos tres elementos conciernen: transferencia de responsabilidad, ayudar a las personas a adquirir destrezas, y definir papeles claros y consistentes. La destreza y la responsabilidad se transfieren a través del mismo proceso deliberado:

* Demostrar y explicar una tarea
* Hacerlo con la ayuda del líder
* Pedirle al líder que lo haga con la ayuda del agente de extensión
* Pedirle al líder que se lo demuestre al agente de extensión
* Pedirle al líder que lo haga en una situación real

Las situaciones grupales tienden a ejercer un grado considerable de presión en los líderes que están aprendiendo nuevas destrezas. Es por esta razón que muchas veces sienten que dependen del organizador, pensando "Yo no puedo cometer errores, no a esta escala." Pero, como se demostró en la sección anterior, es esencial que, habiendo preparado adecuadamente al líder, el organizador aprenda a decir "NO". Porque, como dice el organizador en el ejemplo, "¿Cuándo aprenderán a tomar decisiones?"

Dar y recibir contrarreacciones útiles es una destreza esencial al adiestramiento de los líderes. Tienen que sentirse libres de ir donde el organizador tanto para ayuda como para critica constructiva, y para brindarle sus reacciones también.

Mediante el adiestramiento de líderes que adopten los papeles del organizador y gula de las actividades cooperativas, los agentes de extensión promueven una forma duradera de "autonomía competente" entre las comunidades agrícolas. Cuando los grupos de agricultores pueden organizar y efectuar las actividades cooperativas en forma eficaz, habrán ido lejos en el camino de descubrir sus propios recursos para crecimiento y cambio.

EJEMPLO

Al llegar a la villa, el agente de extensión conoció a los agricultores locales en la reunión cooperativa del mes. Todos le saludaron: el presidente, vice-presidente, tesorero y otros oficiales y líderes de la vecindad. El agente encontró que la cooperativa estaba muy bien organizada y se preguntó qué podía hacer. Después de varios meses de investigación y observación, encontró que la cooperativa había sido visitada varias veces por un comerciante para que fuera el abastecedor de vegetales y granos al mercado. Debido a experiencias pasadas que fracasaron, y debido a las limitadas destrezas mercantiles de los líderes de la cooperativa, la cooperativa nunca había considerado la materia seriamente, aún cuando el agente de extensión estaba bastante seguro de que la cooperativa podía sacar un provecho enorme. Las limitaciones de las destrezas y experiencias de los líderes de la cooperativa no parecieron restringir el crecimiento del grupo. El agente de extensión hizo uso de su trasfondo de economía. Solicitó la ayuda de un oficial cooperativo agradable quien también había estudiado economía. Juntos calcularon el costo y beneficio de vender las cosechas al mercado del pueblo. Entonces vendieron una pequeña cantidad, logrando una ganancia modesta. El oficial cooperativo le habló informalmente a los otros oficiales y finalmente hizo una presentación a toda la cooperativa, explicando en términos simples lo que costó la empresa mercantil y cuánto fue la ganancia. Los miembros y oficiales de la cooperativa tomaron muy en serio la idea de trabajar con el mercado del pueblo.

INSTRUMENTO

CARACTERISTICAS IDEALES DE LIDERATO: MUESTRA (Manual TOT)

Conocimiento propio, incluyendo una comprensión de cómo impacto su comportamiento a los demás.

Habilidad de recibir contrarreacciones del ambiente.

Habilidad de estimular riesgos sin humillar a los participantes.

Habilidad de bregar con sus propios sentimientos y los de los demás.

Comprensión y habilidad de manejar el proceso de grupos.

Habilidad de intervenir adecuadamente, especialmente al ofrecer contrarreacciones, aún cuando puede ser percibido como hiriente.

Habilidad de hacer presentaciones claras.

Habilidad de establecer objetivos y guiar a un grupo hacia los mismos.

Facilitación de grupo, incluyendo la habilidad de dejar que el grupo trabaje por su cuenta.

Sensibilidad cultural a las varias percepciones de las cosas.

Habilidad de entender el proceso y las etapas del grupo.

Flexibilidad y adaptabilidad en cuanto a las necesidades del grupo.

Planificar y organizar presentaciones, el cómo y cuándo de las intervenciones.

Buenas destrezas de presentación, rectitud.

Respeto a las necesidades de los aprendices adultos, y habilidad de poner en práctica la teoría del aprendizaje adulto.

Mantiene a todos los miembros del grupo en una estimación positiva incondicional.

Es paciente y sigue el ritmo de la fase del desarrollo del grupo.

Tiene destrezas de comunicación.

Puede bregar con material volátil.

Puede evaluar el adiestramiento.

Es capaz de ser el modelo de comportamiento instruido.

Permite que se le critique.

Usa advertencias y amenazas para motivar al grupo.

Interviene excesivamente.

Es el centro del proceso; no permite que el grupo trabaje por su cuenta.

Insiste sutil u obviamente en comportamientos particulares de los miembros del grupo.

Tiene poco conocimiento de su impacto en los demás.

No sabe recibir contrarreacciones.

Humilla a los participantes a que se arriesguen.

No puede responder bien al proceso.

Evita brindar contrarreacciones cuando pueden ser hirientes.

Destrezas pobres de presentación.

Presentaciones confusas o desorganizadas.

Falta de sensitividad a las culturas o puntos de vista que sean diferentes a los suyos.

Rígido e inflexible en cuanto a las necesidades del grupo.

Incapaz de planificar u organizar cuentas.

Viola las necesidades de los aprendices adultos.

No espera la consideración respetuosa o positiva para todos los participantes.

Destrezas pobres de comunicación.

Impaciente y no sabe seguir su propio paso.

No pasa tiempo y es incapaz de evaluar un evento de adiestramiento.

Es intolerante de cualquier critica dirigida a su persona.

"Estilo de Liderazgo"

En el estilo extremo centralizado en el líder (autocrático), el líder determina los problemas y toma la decisión final. Se preocupa a menudo de que el grupo funcione eficazmente y logre las tareas que se le han asignado. El proceso del grupo, o como trabajan juntos los miembros, es de poco interés para el autócrata. Este tipo de líder enfoca casi exclusivamente en la complacencia.

En el enfoque extremo orientado hacia el grupo (laissez-faire), se le permite al grupo determinar los problemas y tomar las decisiones. Este líder mantiene un perfil bajo y le complace que el grupo siga su propio curso. Para el líder de este tipo, el resultado final es menos importante que cómo llegó el grupo al mismo.

Entre esos dos extremos, hay varias combinaciones de orientación de grupo y líder. A menudo, el estilo del líder del grupo está más o menos en el medio -- tal líder puede determinar el área en la cuál el grupo enfoque y entonces ayudará al grupo a trabajar con el tema.

Aunque cada persona tiene su estilo de liderazgo con el que se siente más cómodo, muchas veces existen condiciones que crean presiones para adoptar un enfoque centralizado en el líder o en el grupo. Los factores que generalmente favorecen el mayor envolvimiento del líder son:

* La urgencia del problema: Cuando hay que tomar una decisión rápidamente, el líder quizás tenga que tomarla. Por lo regular, las decisiones hechas por el líder se toman mas rápidamente que las hechas por el grupo.

* Falta de destrezas grupales: Cuando un grupo no ha desarrollado un sistema para procesar los issues, o si no está claro en cuanto a sus metas, el líder quizás asuma un papel de mayor importancia.

* Expectaciones del líder: En muchos grupos, los miembros tienen expectaciones poco realísticas de los que el líder puede hacer por ellos. Algunas veces, el grupo presionará al líder (como el "experto) a que tome las decisiones por ellos.

* Incomodidad del líder: El líder novato, especialmente, quizás se sienta incómodo al percibir que no está sucediendo nada en el grupo. Una respuesta común a esta situación es tomar las riendas y tratar de iniciar alguna actividad.

Existen condiciones paralelas para fomentar un mayor envolvimiento del grupo:

* Ninguna presión de tiempo: Si el grupo no tiene límites de tiempo, el líder puede darse el lujo de sentarse y esperar hasta que aumente el grado de tensión del grupo, y que el grupo inicie su propia actividad.

* Destrezas del grupo: Cuando se establece un grupo, y los miembros confían unos en otros, y se sienten cómodos, el líder se puede quedar en el fondo y dejar que el grupo se guíe a sí mismo. Sin embargo, aún este grupo maduro puede requerir dirección de parte del líder si se vuelve contraproducente.

* Potencia del grupo: Cuando el grupo ha desarrollado una cohesión, a menudo los miembros no dependen del líder, sino que buscarán el liderazgo dentro del mismo grupo.

* Comodidad del líder: El líder que ha pasado por situaciones incómodas se sentirá menos amenazado cuando éstas se repitan. El líder puede decidir no hacer nada y dejar que las tensiones aumenten a tal punto que el grupo tenga que examinar el problema.

La cuestión de los estilos adecuados de liderato surge en cada grupo. Por supuesto, muchos factores son específicos para cada grupo (por ejemplo, la composición del grupo) y afectan el estilo de liderato. Sin embargo, muchos grupos también pasan por etapas en las que las diferentes funciones pueden ser requeridas del líder. Por ejemplo, en las etapas iniciales de un grupo, el líder quizás tenga que ser más un director, estableciendo las normas y los objetivos, y ayudando a los miembros a conocerse mejor. El líder debe cuidar de no sentar un precedente de que los miembros dependan de él para resolver los problemas del grupo. Entonces, en etapas posteriores, el líder quizás quiera ser menos un director y dejar que el grupo resuelva sus problemas mediante procedimientos establecidos desde el comienzo del grupo.

Ningún estilo de liderazgo se puede considerar como a prueba de fallas. El líder director probablemente será confrontado con un comportamiento agresivo y bloqueante, y con retos a su autoridad. El líder que no actúe como director afrontará demandas de mayor instrucción de parte de los miembros del grupo. El líder eficaz estará conciente de las distintas estrategias de liderazgo que sean adecuadas para la etapa de crecimiento del grupo y a los problemas que el grupo está afrontando. Finalmente, el líder debe realizar que aún con el liderazgo adecuado surgirán tensiones de vez en cuando. Aunque estas tensiones pueden hacer que el líder se sienta incómodo, a menudo pueden ser útiles para fomentar el crecimiento del grupo.

Indice - Precedente - Siguiente