Elaboración

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El enlatado y secado de frutas y hortalizas y la preparación de conservas pueden aumentar considerablemente su duración y superar de esa forma muchas limitaciones comerciales. También se pueden reducir las pérdidas, mejorar la calidad, impedir los hurtos y simplificar la manipulación y transporte ulteriores. Sin embargo, normalmente esto supone grandes costos de inversión y de explotación. Para cubrirlos es menester un suministro constante de buena materia prima a un precio económico, el acceso a mercados rentables para los productos elaborados y una administración eficaz.

En general, las perspectivas para la elaboración de frutas y hortalizas en los países en desarrollo son buenas. El crecimiento de los ingresos y la urbanización exigirán que se elabore una proporción cada vez mayor de la producción agrícola o que se elabore en un grado mayor. Las proyecciones de la FAO para el año 2000, prevén que el volumen de productos agrícolas elaborados a lo largo de la primera fase se duplicará entre 1980 y el año 2000. La elaboración de frutas y hortalizas será la que más rápidamente aumentará. La aceleración de la demanda interna y de las oportunidades de exportación servirán de apoyo, según se prevé, a una expansión del 6 por ciento anual.

Las ciudades donde las actuales poblaciones se triplicarán para el año 2000, comprenden Dhaka, Dar-es-Salaam, Lusaka y Nairobi (véase el Cuadro 5.2). Otras, con poblaciones de más de 10 millones, serán Bangkok, Bombay, El Cairo, Calcula, Delhi, Yakarta, Karachi y Seúl. Se prevé que Ciudad de México superará los 20 millones mucho antes de llegar esa fecha. Estos son los mercados internos de evidente desarrollo para los productos agrícolas elaborados.

Se prevé también una expansión notable de las exportaciones de productos elaborados por parte de los países en desarrollo hacia los más desarrollados. Ocurrirá así en respuesta tanto a oportunidades de mercado interesantes originadas en costos inferiores en el mundo en desarrollo como a la presión de los gobiernos para obtener divisas que les son tan necesarias.

CUADRO 5.2 Proyecciones de la población de las ciudades (1990 y 2000)

FUENTE: Naciones Unidas, Departamento de Asuntos Económicos y Sociales, ESA/P/WP66, 3.6.1980.

Para desalentar a quienes ven ilimitadas oportunidades para establecer nuevas empresas de elaboración, debe señalarse que han fracasado un gran número de fábricas de elaboración de frutas y hortalizas establecidas en países africanos, lo que se ha debido a:

• sobrestimación de la presunta demanda: juicio erróneo sobre los gustos, preferencias y hábitos de los consumidores; infraestimación de la competencia de otros canales comerciales y sucedáneos, y de los obstáculos para entrar en los mercados extranjeros;
• hipótesis optimistas sobre suministro de materia prima; falta de variedades adecuadas para la elaboración; incentivos insuficientes para los proveedores de los agricultores; falta de servicios y apoyo a la producción como extensión y crédito;
• problemas de gestión, sobre todo de administración comercial; falta de instalaciones adecuadas para la promoción y distribución de las ventas; capital de operaciones insuficiente; exceso de personal; intervención poco atinada de los gobiernos.

En algunos casos, no se han realizado estudios apropiados sobre salidas comerciales antes de adoptar una decisión en materia de inversiones. En otros casos, se ha supuesto pura y simplemente, sin indagar sobre la respuesta de la producción, que el establecimiento de una fábrica atraería el suministro de materia prima. A menudo se aceptaba un estudio de viabilidad de una compañía que esperaba poder proporcionar el equipo. Hay ejemplos llamativos de estudios que llegaban a conclusiones favorables sobre la base de hipótesis totalmente ilusorias. Una compañía yugoslava basó un proyecto de una fábrica de conservas en Ghana en un precio supuesto para los tomates de una pesewa por 500 g, cuando en realidad los agricultores recibían ya el quíntuplo en los mercados existentes.

Mercados de exportación. Un análisis de las estadísticas oficiales puede identificar las tendencias en materia de producción, importaciones y consumo de productos elaborados en mercados extranjeros potenciales. Sin embargo, para un análisis de la demanda comercial de determinados artículos de consumo elaborados como frutas y hortalizas en conserva, hace falta una minuciosa información correcta sobre calidad, envasado, fechas de entrega; transporte, almacenamiento, crédito, promoción de ventas, fijación de precios, normas y trámites comerciales, y acceso a los mercados, en particular detalles sobre barreras arancelarias y de otro tipo. Estas investigaciones deben permitir formular recomendaciones para mejorar el suministro al consumidor; tomar en consideración a los consumidores de ingresos superiores, medios o inferiores, entidades y proveedores, su ubicación, preferencias y canales de aprovisionamiento. Una fábrica de secado de cebollas, por ejemplo, se instaló basándose en la hipótesis de que emplearía una variedad roja de cebolla. Luego no podía vender su producción porque los consumidores preferían la variedad blanca.

La deshidratación de las hortalizas para su exportación a fabricantes de sapas y alimentos elaborados ha interesado mucho a los paises africanos. El producto desecado se empaqueta en bolsas herméticas de plástico dentro de bidones de metal y pesa poco. Los costos de material de embalaje y transporte son bajos en relación con el valor del producto. Sin embargo, la facilidad que ofrece para su envío a largas distancias da lugar a una fuerte competencia. Hay productos cuya transformación permite su conservación durante largos períodos de tiempo. Se derivan pocas ventajas del hecho que provengan de campañas diferentes de recolección o de su proximidad al mercado.

Para crecer en los mercados internacionales hace falta una rígida integración de la producción, la elaboración y el mercadeo, así como una atención meticulosa a la calidad del producto. Para ello se requiere un alto nivel de competencia organizativa y de conocimientos técnicos. Un proyecto de hortalizas desecadas fracasó tres veces hasta que se encargó de él una empresa que tenía establecido su propio mercado en Hamburgo. Las exportaciones de piña en conserva de empresas autónomas orientadas al productor suelen sufrir más las consecuencias de una baja en los mercados que los productos uniformes de marca. Eso fue lo que pasó con las fábricas en Kenya y Malasia. Una empresa de Kenya que se integró con Del Monte tuvo mucha mayor fuerza. Detrás del éxito en los mercados de exportación, de los elaboradores de productos agrícolas de la República de Corea y otros países del Lejano Oriente, está la experiencia continua de producir en su debido momento y con arreglo a las especificaciones requeridas.

El Centro de Comercio Internacional de Ginebra y el Tropical Development and Research Institute de Londres facilitan estudios de mercado sobre distintos productos con direcciones de agentes y distribuidores.

Mercados nacionales. El análisis de la demanda de productos alimentarios elaborados en los mercados nacionales requiere un conocimiento a fondo de los grupos de consumidores a quienes se intenta abastecer y de sus gustos, preferencias y poder adquisitivo. La mayoría de los consumidores no están en condiciones de pagar dinero por alimentos elaborados y envasados con demasiado esmero. Para ellos, las frutas, hortalizas y zumos en lata resultan muy caros en comparación con el mismo producto fresco, desecado o en salmuera. La lata cuesta muchas veces más que la materia prima. El factor de conveniencia, que tanto representa para el consumidor de los sectores de ingresos altos, es mucho menos importante en los paises en desarrollo. Lo cual significa a menudo que la demanda de frutas y hortalizas elaboradas es en gran parte de carácter estacional. Un estudio sobre las oportunidades de mercado para la pasta de tomate en Ghana demostró que la demanda principal correspondia a la estación de las lluvias, cuando no había tomates frescos.

Los canales de comercialización y los organismos de distribución deben seleccionarse para elevar al máximo el volumen de las ventas y sus beneficios. Los márgenes que se ofrezcan a los mayoristas y minoristas deben constituir un incentivo claro para que amplíen las ventas. Cuando una fábrica emplea sus propios representantes de ventas, son indispensables la capacitación supervisión y remuneración adecuadas para promover eficazmente los mercados disponibles.

Demanda de alimentos elaborados en el mercado interno.

La oportunidad de sustituir con un producto local otro importado es la más tentadora de las oportunidades del mercado interno. Con una protección contra la competencia de las importaciones, el proyecto puede parecer seguro. Sin embargo, si la protección determina un aumento sustancial del precio que ha de pagar el consumidor nacional por el producto elaborado el mercado puede desvanecerse. Esto puede dar lugar a un circulo vicioso: se vende menos, los costos aumentan nuevamente debido a la incidencia de los gastos generales, y el mercado interno se contrae cada vez más. De lo que se deriva una conclusión de principio: permitir que continúen algunas importaciones; su calidad y su precio marcarán una meta que tendrá que alcanzar la empresa nacional. La necesidad de hacer frente a esa concurrencia también será útil como defensa contra intervenciones estatales o de otro tipo que puedan incrementar los costos.

Con frecuencia las nuevas plantas de elaboración no han podido competir satisfactoriamente en el mercado previsto porque estaban mal ubicadas. Su establecimiento en un lugar determinado muchas voces es una decisión influenciada por consideraciones momentáneas de orden político, mientras que factores económicos como la reducción al mínimo de los costos de mercadeo y elaboración y un mejor acceso a los puertos o centros de distribución al por mayor quedan relegados durante toda la vida de la empresa. Con los elevados precios del combustible, la reducción de los desembolsos totales en transporte se ha vuelto mucho más importante. La recomendación en este caso puede ser la de minimizar la visibilidad hasta que se haya adoptado la decisión sobre la ubicación de la empresa. La publicidad en la fase de planificación aumenta proporcionalmente el riesgo de una intervención desfavorable.

Un fabricante local de pasta de tomate, en un seminario celebrado por la FAO, ofreció el siguiente consejo sobre cómo prosperar en un mercado africano:

1. Esperar hasta que alguna fábrica financiada por el gobierno o con ayuda externa tropiece con dificultades; hacerse cargo entonces de ella con una valoración comercial baja y con exenciones de impuestos.
2. Invitar al Presidente y a otras personalidades locales importantes a entrar como accionistas. Esto la protegerá de presiones políticas y, a lo mejor, de la competencia.
3. En lugar de emplear un bromatólogo, un fitogenetista, un contable, un oficial de compras y un gerente de ventas-como muchas veces recomiendan consultores y organismos de ayuda-el operador debe hacer él mismo todas estas tareas acompañado de su hermano.
4. Evitar la observancia de las escalas de sueldos oficiales y las horas de trabajo establecidas. En su lugar, pagar a todos el doble por el trabajo que hacen y mantener siempre la flexibilidad.
5. Cuando llega la temporada muerta, emplear el tiempo buscando nuevos mercados.

Necesidad de una organización comercial flexible

Los organismos estatales y otros órganos, sensibles a las quejas de los productores por los bajos precios y el tratamiento poco correcto de los comerciantes, se ven muchas voces tentados a crear sistemas alternativos. La experiencia demuestra que es difícil sustituir con éxito un sistema que se ha desarrollado bajo la presión de una competencia. Para mantener sus cuotas de mercado, las empresas comprometidas han tenido que adaptarse frecuentemente a las condiciones del medio ambiente. Eso es lo que sucede en los mercados internos, especialmente con la venta de frutas y hortalizas perecederas, en los paises en desarrollo.

En 1980, se intentó establecer un nuevo canal entre los horticultores de montaña en Java occidental y el mercado al por mayor de Yakarta. Por término medio se compraban diariamente unos 6 500 kg de una docena de tipos de hortalizas a cultivadores de dos zonas productoras. Los precios se basaban en los de los mercados locales para las hortalizas no clasificadas. Los cultivadores recibían el pago en efectivo. El proyecto gestionó el transporte desde las huertas a los centros de acopio, donde se limpiaba el producto, se clasificaba según los tipos establecidos, se envasaba y transportaba al mercado mayorista de Yakarta, donde no se reconocían primas por las calidades supuestamente superiores. Cuando el producto llegaba a los mercados minoristas, ya habían pasado 48 horas en comparación con el de los comerciantes privados, que eran por lo menos 24 horas más frescos. Estos cargaban sus camiones con productos que recogían al borde de la carretera y seguían directamente a Yakarta. Los productos llevados a un punto central para su limpieza, selección y envasado no llegaban al mercado mayorista en tan buenas condiciones.

Los mismos tipos de problemas de flexibilidad en la adopción de decisiones sobre gestión aparecieron en las actividades complementarias del proyecto del centro de clasificación y embalaje de la HCDA en Kenya. La política oficial era establecer una cooperativa. Se encargó a una persona de las ventas, quien comenzaría con una carga de 2 toneladas de distintos tipos y calidades de productos, que tenía que vender en dos horas a 15 clientes ubicados en Nairobi. Los minoristas trataban de elegir los mejores lotes y regateaban el precio. El encargado de las ventas se veía obligado casi siempre a aceptar el precio mínimo con el que podía cubrir sus costos; pero los agricultores siempre esperaban mucho más. Posteriormente tuvo un accidente con el camión, que quedó destruido junto con la fruta que llevaba. No se habían previsto reservas para hacer frente a semejante riesgo. Nunca se resolvió satisfactoriamente la forma de administrar el centro como una empresa comercial. Hubiera podido arrendarse a un comerciante ya arraigado con demostrada capacidad para vender en el mercado de Nairobi, pero las autoridades temían que se aprovechase de esa posición. Los centros de embalaje fueron muy bien aceptados y los agricultores se acostumbraron a obtener ingresos mucho mayores. Sin embargo, diez años más tarde, cuando ya habían cumplido su finalidad de servir de demostración, sólo uno continuaba como empresa viable.

La falta de espíritu cooperativo. La idea de agrupar los esfuerzos de los pequeños horticultores para vender sus productos no era nueva en el Chad. Se habían registrado varios intentos pero sin resultados duraderos. Las razones siempre se reducían a un punto: incapacidad de colaborar. En el caso que se comenta respecto de los melones se demuestra claramente la situación.

En 1971, un comerciante expatriado que vivía en el Chad estimó que, como sus amigos de N'Djamena apreciaban mucho sus melones, también habría gente en Francia que estarían interesados en comprarlos en el invierno. Pudo gestionar algunos envíos de ensayo, cuidadosamente seleccionados y embalados. Con los vuelos regulares a París y la disponibilidad frecuente de espacio de carga sobrante, los melones fueron pronto colocados por un importador ya establecido. A finales de 1973, las exportaciones superaban las 160 toneladas, con varios centenares de toneladas más que se entregaban a las fruterías de N'Djamena. Se produjeron quejas de que los pequeños productores están siendo marginados del mercado melonero. Una figura política destacada vislumbró buenas perspectivas económicas en el cultivo y exportación de melones. Parecía ser un negocio fácil. El comerciante se convirtió en persona no grata. Bajo la dirección oficiosa de esa misma personalidad política se acometió un ambicioso proyecto de exportaciones hortícolas en régimen de cooperativa.

Esta nueva empresa, con las iniciales de CAMAN, exportaba a través de SOCOMINPEX, una compañía de importación-exportación para toda clase de productos. Se pidió ayuda financiera y técnica internacional. Al disponer de nuevas bombas de riego? de medios de transporte y de un fondo crediticio rotativo, CAMAN se encontraba en buena posición para producir melones en cantidad. SOCOMINPEX exportó sólo 90 toneladas en 1974. Los importadores se quejaron de la mala calidad, del aspecto mediocre y las llegadas irregulares. SOCOMINPEX, ante la imposibilidad de cumplir sus compromisos financieros con la cooperativa, cerró.

Para la siguiente campaña de exportaciones se recurrió a SONACOT? una compañía nacional de distribución que se dedicaba a muchos tipos de negocios. Su total en 1975 fue de apenas 20 toneladas. Los pequeños productores comenzaron a quejarse de nuevo; tenían un gran porcentaje de desechos en sus frutas, mientras que los melones procedentes de la explotación de la personalidad política recibían invariablemente el visto bueno de los inspectores gubernamentales; se daba también prioridad a sus melones cuando era limitado el espacio de carga aérea, dejando los envíos de los pequeños productores tirados sobre el asfalto. En 1976 y 1977, las exportaciones fueron asignadas a SODELAC? una compañía estatal encargada del fomento del Lago Chad. Luego ya cesaron completamente. El productor-exportador emprendedor había sido sustituido por mecanismos complejos sin una dirección en que pudieran confiar los pequeños productores.

BUD Senegal. Un consorcio entre el más grande mayorista americano de hortalizas y el Gobierno de Senegal? un país africano estable: BUD Senegal parecía tener todo de su parte. La empresa tenía experiencia en el transporte de lechugas refrigeradas desde California a las ciudades de la costa oriental de Estados Unidos y a Europa. Con el proyecto se trataba de cultivar frijoles? melones? etc., en gran escala en Senegal y expedirlos a Europa durante la época fuera de estación. El plan era poner en cultivo para 1978 unas 3 600 hectáreas y exportar anualmente 80 000-100 000 toneladas de productos. En realidad, la compañía nunca cultivó más de 800 hectáreas ni exportó más de 5 000 toneladas al año. En 1980 quedó liquidada.

El plan de BUD consistía en organizar el transporte marítimo recurriendo a los barcos bananeros de Geest. Estos mantenían un servicio regular quincenal desde el Caribe al Reino Unido. Se disponía ya de contenedores refrigerados. BUD esperaba cargar los productos en el centro de empaquetado y enviar los contenedores como una unidad a los mercados terminales europeos. Nunca pudo, sin embargo, explotar esta innovadora posibilidad. Las exportaciones desde el Senegal dependían de barcos que hacían allí escala en la travesía desde Cote d'lvoire a Europa. El servicio seguía siendo irregular. Había servicios de carga aérea frecuentes y regulares, pero sólo los productos de alto valor podían soportar el costo de 0,50-0,70 dólares por kg. Entre los factores que complicaron esta empresa estaban las obligaciones de apoyar planes de producción en pequeña escala, proporcionar servicios de asentamiento y fomentar el empleo más que la mecanización. Se registraron interrupciones en el suministro de agua de riego? e infestaciones de plagas y malezas. También se le exigió no intervenir en el mercado local.

En cambio? una estructura de unos 15 pequeños exportadores de hortalizas que compraban sus productos a campesinos en Senegal se ha mantenido bastante estable. Exportan 100-1 000 toneladas cada uno anualmente. Proponen los cultivos y estipulan acuerdos con los productores para proporcionarles semillas, fertilizantes y otros insumos a crédito o en especie. Los exportadores tienen un agente en cada aldea? el « jefe de sector» que supervisa a los cultivadores, organiza la recolección y procura que los que han recibido crédito entreguen su producción al exportador que ha efectuado el desembolso. Los precios que se pagan a los cultivadores son según una escala acordada con representantes del gobierno. Las ventas en Europa? sin embargo, son en consignación. Los exportadores corren el riesgo del precio; por lo general, pierden dinero en algunos envíos y lo ganan en otros, según la situación del mercado y la concurrencia.

Lecciones

1. La demanda de productos de mejor calidad

En la mayor parte de los países en desarrollo, la demanda de productos de gran calidad sólo está respaldada parcialmente por los medios para pagar esos productos, y por lo tanto no es efectiva. La aplicación de normas complejas de calidad, tamaño y madurez en los mercados internos puede incluso ser contraproducente. Pueden seleccionarse con cuidado cantidades limitadas, que cubran las necesidades del sector de ingresos superiores, para la venta a compradores para supermercados? hoteles y turismo. De lo contrario? es preferible un lote mixto del que pueda elegir el consumidor.

En las exportaciones es indispensable, sin embargo, la aplicación rigurosa de las normas, especialmente cuando van dirigidas a mercados sofisticados. Ningún expedidor? sea un país o un individuo? puede permitirse ver perjudicada su reputación con la llegada de productos de inferior calidad procedentes del mismo origen. Es difícil crearse una imagen favorable en los mercados de exportación. Una vez conseguida? esta imagen debe mantenerse con el esfuerzo constante.

Si los precios del mercado de exportación son elevados a causa de una escasez general y sólo se dispone de productos de segunda calidad? entonces es aconsejable exportarlos para mantener una parte del mercado general. Pero estos productos no deben llevar la marca normal de exportación.

2. El embalaje debe ajustarse a las necesidades reales y a los recursos del lugar

Al definir el tipo de embalaje han de tenerse en cuenta los medios de transporte disponibles y lo que va a pagar el mercado. Los contenedores no rígidos de fabricación local son muchas voces los mejores cuando escasea la madera o ésta es demasiado costosa. A veces resulta más económico perder parte del producto por averías del contenedor que utilizar materiales costosos.

En Jordania? los mejores para los mercados locales y vecinos eran las cajas usadas de manzanas procedentes del Líbano. En Kenya se empleaban los sacos de papas para transportar productos a granel como coles y semiperecederos como cítricos.

Los gobiernos pueden fomentar el empleo de envases comunes para determinadas variedades de productos? con lo que la información de mercados sobre precios y cantidades cobra más significado. Las normas rigurosas para los contenedores no son económicas ni necesarias en el comercio interno de la mayoría los paises en desarrollo. Para el mercado de exportación son valiosas; deben basarse en un estudio minucioso de lo que., prefieren los importadores y de lo que emplea la competencia. En Kenya, durante los primeros años de la década de 1970, se utilizaba toda una serie de tipos y tamaños de envases para exportación, con lo que los gastos eran muy superiores a lo necesario. En consulta con exportadores y fabricantes de cajas de cartón? se seleccionaron cinco tipos utilizables para todos los productos que entonces se exportaban, luego la HCDA pidió ofertas mediante licitación general. Los ahorros fueron muy notables. El fabricante sólo tenía que modificar la etiqueta impresa para cada exportador al fabricar cualquiera de los cinco tamaños para toda una temporada. Se exportaron más de 12 000 toneladas por avión en 1974 en esos cinco tamaños de cajas de cartón? y en 1981 seguían todavía utilizándose.

3. Lograr un hueco para el transporte

La tendencia de muchos programas oficiales y de cooperativas es emplear un vehículo con la finalidad expresa de recoger los productos de los agricultores y/o acarrearlos a largas distancias hasta un mercado mayorista. Se encuentran compitiendo con comerciantes cuyos vehículos llevan cargas de ida y vuelta y que por lo tanto sus costos se reducen en casi un 50 por ciento. Un gran acierto del proyecto de Kigezi fue que logró enviar su producción a Kampala en el viaje de regreso de vehículos dedicados al transporte de bienes de consumo.

Del mismo modo? el transporte de frutas y hortalizas por avión suele ser muy económico cuando es algo accesorio a la carga de pasajeros. El fletar un avión vacio con ese objeto sólo rinde si hay carga útil para la vuelta. Existe también el riesgo de que llevar toda la carga a un mercado deprima los precios. El descargar en varios puntos multiplica también los gustos correspondientes.

4. El peligro de introducir innovaciones técnicas sin tener en cuenta las estructuras comerciales existentes

Un defecto constante en los programas de mejora del mercadeo de frutas y hortalizas ha sido la tendencia a introducir nuevas técnicas sin vincularlas a una organización comercial en marcha. El éxito de la innovación queda comprometido por la falta de una buena base operativa. La experiencia sugiere que un nuevo centro de clasificación y embalaje tiene las mejores probabilidades de éxito cuando está explotado por una empresa que es dueña del producto y lo comercializa. Más bien que buscar nuevos equipos sofisticados que sólo serán económicos si hay una gran producción, debería ayudarse a los comerciantes a introducir mejoras en una escala que puedan sostener. Con frecuencia son los pequeños cambios en sus procedimientos y en su medio de actuación los que elevarán la productividad en un sistema tradicional.

Es indispensable colaborar con los principales agricultores y çomerciantes. Cuando una idea de mejora brinda beneficios inmediatos a los agricultores y comerciantes, éstos la acatarán sin duda alguna. Si las innovaciones que se proponen parecen a primera vista demasiado complicadas o tienen repercusiones muy fuertes para las estructuras existentes, debería pensarse en la colaboración de por lo menos una empresa comercial ya arraigada.

5. Las localidades alejadas del mercado ofrecen un buen campo para las innovaciones técnicas u organizativas

En zonas demasiado alejadas para que los cultivadores puedan vender directamente o establecer contacto con muchos comerciantes es donde más éxito tiene un mercadeo coordinado. Interesa esto especialmente para el transporte en régimen de cooperativa y para un calendario organizado de suministros que se ajusten a la demanda comercial. Para esto último, la existencia de un punto de paso único del transporte en el que puedan controlarse los movimientos ofrece ventajas estratégicas.

6. La formulación de iniciativas de elaboración depende de una determinación objetiva de la oferta de materias primas y de la demanda del mercado

Las perspectivas de elaboración de frutas y hortalizas en los países en desarrollo están favorecidas por los aumentos previstos en la población urbana y sus ingresos. Sin embargo, las estimaciones de la demanda de productos elaborados deben fundarse en las condiciones y preferencias del lugar. Los gobiernos se ven muchas veces urgidos a promover la elaboración como salida para los excedentes del mercado de productos frescos. Con todo, la mejor ubicación de la materia prima para una planta de elaboración es aquella en que los cultivadores no tienen otra salida fácil, están libres de vínculos crediticios con otros comerciantes y aceptan contratos de producción/comercialización directa que permiten un control eficaz de las variedades, calidad y fechas de entrega.

Puntos de debate

1. ¿Cuáles son en su país las principales empresas de mercadeo de frutas y hortalizas? ¿Qué combinación de productos constituye la principal linea comercial de las cuatro más importantes? Enumere las funciones que cada una de ellas desempeña.
2. Indique los mercados y las empresas que constituyen el canal comercial nacional en su país para las papas, cebollas, y frutas más importantes u hortalizas de hojas. ¿Ha habido cambios en esa estructura durante los diez años últimos? ¿Cuáles son los factores que los han promovido?
3. ¿Qué métodos emplean los productores más importantes o las empresas de acopio para envasar esos productos con destino al mercado al por mayor? ¿Emplean algunas de ellas centros fijos de embalaje o equipo especializado para empaquetar o seleccionar según calidades o tamaños? En caso afirmativo: ¿Quién es el dueño de esas instalaciones?
4. ¿Qué criterios de calidad aplican para preparar lotes de venta a minoristas que sirven a clientes de ingresos altos? ¿A mercados locales? ¿A mercados distantes?
5. ¿Cuáles son los métodos de venta empleados en el mercadeo al por mayor de frutas y hortalizas en su país? Para algunos productos han de evaluarse las ventajas respectivas de venta mediante una subasta o varias al mismo tiempo, o a base de negociaciones por medio de comisionistas. ¿Qué derechos y comisiones se pagan? Indique los cambios que Ud. propondría y sus razones.
6. ¿Qué tipo de transporte emplean los principales mayoristas para abastecer a mercados lejanos? ¿Poseen medios propios de transporte o los alquilan?
7. Si desde su país hay exportación de frutas u hortalizas: ¿Se hacen éstas en envases normalizados y según especificaciones normalizadas de calidad? En caso afirmativo: ¿Cómo se desarrollan y adoptan éstas? ¿Cree Ud. que hay campo para aplicar algunas de esas normas a la preparación de tales productos con destino al mercado interno?
8. ¿Se emplean en su país cámaras refrigeradas o almacenes para la comercialización de frutas y hortalizas? En caso afirmativo, averigüe qué productos se almacenan en ellas mensualmente a lo largo del año, quién es el dueño de esas instalaciones refrigeradas, cuáles son los principales usuarios y a qué mercados al por menor se venden sus productos.
9. Señale las principales empresas de elaboración de frutas y hortalizas de su país. Averigüe las cantidades de cada tipo de producto elaborado durante cada mes del año. ¿Cómo se aseguran un abastecimiento regular de materias primas para la elaboración? ¿A través de qué canales venden los productos elaborados?
10. ¿Las cooperativas o empresas gubernamentales de mercadeo de frutas y hortalizas han podido funcionar bien en su país dentro de un medio competitivo? En caso afirmativo, señale las condiciones que les han sido favorables e indique su aportación al desarrollo.
11. ¿Se han hecho esfuerzos por ampliar los períodos durante los cuales el consumidor dispone de frutas y hortalizas de temporada, y para reducir las saturaciones en lo más álgido de la temporada? ¿Quiénes han participado en esos esfuerzos? ¿Qué éxito han tenido?
12. ¿En su país, las exportaciones de frutas y hortalizas contribuyen a la entrada de divisas? ¿Cuales son los obstáculos para su expansión? ¿Puede Ud. indicar las medidas que promoverían ese comercio?

Referencias

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