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La mejora del mercadeo de frutas y hortalizas en los países en desarrollo es un tema importante en razón de:
Las situaciones que evidencien en mayor grado las deficiencias en la comercialización de frutas y hortalizas son la gran diferencia que se suele observar entre el precio pagado por el consumidor y el percibido por el agricultor, la congestión en los mercados populares y los desperdicios. Las bruscas fluctuaciones estacionales en el precio de muchas frutas y hortalizas constituyen una fuente de irritación para los consumidores. Para el agricultor estas fluctuaciones se reflejan en los períodos en que no hay compradores para su producción. Una demostración ulterior de su defectuoso mercadeo es que dicha producción no se canalice hacia mercados donde obtenga su justo precio.
Las medidas generalmente recomendadas para mejorar el mercadeo de frutas y hortalizas son envasado, manipulación y transporte mejores; su clasificación por calidades; la ampliación de la temporada comercial y la nivelación de las abundancias y escaseces mediante la planificación de las entregas a los mercados y el almacenamiento; instalación de equipo de elaboración y transporte refrigerado; creación de nuevos mercados y establecimiento de nuevas empresas especializadas en mercadeo. En la sección siguiente se analizan algunos proyectos elaborados para aplicar esas mejoras, los problemas que se han encontrado y la forma en que se han resuelto.
En los países en desarrollo una de las estrategias ha sido establecer dispositivos centrales de embalaje donde se seleccionan las frutas y hortalizas se clasifican y embalan para suministrar al mercado un producto uniforme de calidad conocida. Estos pueden también servir de centros para asesorar a los cultivadores y planificar los suministros de manera que respondan a la demanda del mercado. Se convierten así en el núcleo de un sistema estable y eficaz de producción y mercadeo. Funcionarios de los países en desarrollo ya se han familiarizado con estos conceptos mediante viajes de estudio y otras actividades de carácter internacional; y durante los años 1960 y 1970 se realizaron varios proyectos encaminados a aplicar esas ideas en los países en desarrollo. Sin embargo esas mismas personas no conocían las complejas cuestiones que representaba insertar esos centros en un sistema de mercadeo ya existente.
Valle del Jordán. Esta es una zona privilegiada para la producción de hortalizas de invierno gracias a su clima cálido y a la abundancia de agua para riego. Los consumidores de altos ingresos de los países del Golfo están dispuestos a pagar un buen precio por las hortalizas. El Gobierno jordano se percató que este valle podía convertirse en un invernadero para los mercados del Cercano Oriente en invierno y quiso establecer un sistema de mercadeo que hiciese realidad esas posibilidades. Decidió establecer dos centros de embalaje mecanizado del tamaño mínimo utilizado en los Estados Unidos con una capacidad de 6 toneladas por hora. Todos esperaban la llegada de esta nueva tecnología que introduciría innovaciones del siglo XX en un sistema tradicional.
Los primeros problemas surgieron con los agricultores en cuyo beneficio se habían construido dichos centros. Tenían contratos permanentes con los agentes de compra y los mayoristas de Ammán que les proporcionaban semillas fertilizantes y le anticipaban el pago. Los centros de embalaje sin embargo serían administrados por el Departamento de Agricultura que no habla buscado la colaboración de los mayoristas y tampoco podía dar crédito a los agricultores.
Otro problema era decidir la combinación adecuada de calidades para los mercados que se iban a abastecer. Si se aplicaban las especificaciones de clase consideradas ventajosas en Europa y en América del Norte el 30 por ciento de los tomates serían desechos ¿Qué hacer entonces con estos desechos? Si no se podían vender el precio medio al agricultor seria inferior al que se practicaba con el sistema ya existente. Se vio claramente que si los producíos se clasificaban con menos precisión deparaban mejores precios a los agricultores. Entretanto, el proyecto había alentado a algunos comerciantes a buscar la forma de ofrecer un producto de mejor calidad en el mercado de Kuwait. Idearon un pequeño envase de consumo de 4,5 kg en lugar de las cajas de 20 kg. Para ello los tomates se clasificaban a mano y se embalaban en el almacén del agente en Amman.
También debían tenerse en cuenta los rendimientos de la inversión en instalaciones y equipo. El nuevo centro de embalaje de Wadi Yabis sería administrado inicialmente por el Departamento de Mercadeo del Ministerio de Economía Nacional. El Director del Departamento acordó que ocho exportadores suministrasen S toneladas diarias de tomate para su envio al mercado de Kuwait. Las entregas reales fueron muy inferiores. Surgieron problemas: durante algunos dios las tormentas impidieron la recolección; la planta se cerró una semana durante el Ramadán. Las comunicaciones con los exportadores, sus agentes y el Departamento de Mercadeo de Amman resultaban difíciles; la planta carecía de teléfono. Se alcanzaron las 30 toneladas diarias frente a una capacidad fijada en 50 toneladas. El costo del edificio de 25 x 55 m había sido de 48 000 dólares en 1965; el equipo y otras inversiones esenciales 40 000 dólares. Debido a estos costos de inversión en infraestructura, los gastos de explotación subían fuertemente cuando la producción total anual no alcanzaba las 3 000 toneladas. Desde luego, las operaciones se iniciaron a una escala mucho menor. El equipo mecánico sólo resultaba económico cuando se aseguraba suficiente movimiento.
Las tierras altas de Kenya. La política del Gobierno de Kenya se orientaba a introducir a los pequeños agricultores en una economía de mercado. De esa forma luego ellos mismos se convertirían en un mercado para la industria nacional y estimularían el crecimiento general. Un obstáculo al aumento de la producción hortícola en muchas zonas con tierras idóneas disponibilidad de agua y conocimientos técnicos, era la falta de acceso a un mercado.
En junio de 1970, un grupo de trabajo recomendó la implantación de una clasificación sistemática para estimular a los horticultores a elevar la calidad de su producción. La Agencia de Desarrollo de Cultivos Hortícolas (HCDA) establecería centros de clasificación y embalaje para demostrar sus ventajas. Tomando en consideración la experiencia de Jordania, se comenzaría con bancos sencillos de selección y con dos calidades: regular/media e inferior.
El primer centro se situó en el mercado municipal de Machakos, a 63 km de Nairobi. Funcionaba dos días a la semana, es decir en los días de mercado, en un recinto, techado, de tela mecánica, con un compartimento para la oficina. Su equipo consistía en una báscula de plataforma, un banco de clasificación, un escritorio, dos sillas, un archivo metálico y un camión de 1,5 toneladas por un costo de 5 700 dólares.
Selección manual en el centro de embalaje.
Los tomates se empaquetaban en envases de madera recuperables con capacidad para 12 kg. Se entregaban a un minorista importante en Nairobi. Su demanda aumentó más rápidamente que los suministros de los cultivadores. Llegó un momento en que la planta sufrió una fuerte competencia por parte de los mayoristas de Nairobi. Algunos horticultores aseguraban que no podían vender sus tomates a través de la planta porque los mayoristas luego se negaban a comprar sus otros productos; el principal mayorista comenzó a pagar a los cultivadores un precio mayor que el de la planta, probablemente perdiendo dinero. Los suministros no llegaban a la planta, que tuvo que cerrar. Una encuesta de cultivadores indicó que más del 80 por ciento hubiera preferido vender sus tomates al centro pero se lo impedían los mayoristas. Después del cierre de la planta, los comerciantes redujeron sus precios. Entonces los cultivadores solicitaron del oficial agrícola comarcal su reapertura.
El centro de Karatina, situado a 125 km al norte de Nairobi fue el que más éxito tuvo. La competencia fue mucho menor debido a la distancia. El gerente era un antiguo oficial de campo del distrito. Funcionaba tres días por semana y era abastecido por 30-40 cultivadores. Hacia mediados de 1975 los proveedores eran 500 con una lista de espera de 300. Un camión de 3,5 toneladas hacia dos viajes a Nairobi cada día laboral. El margen bruto medio mensual entre los precios de compra y de venta en 1974 era de 2 400 dólares. Los costos, incluidas las entregas a Nairobi, la amortización del camión y del equipo, ascendían a 1 600 dólares mensuales. Un comité elegido por los propios cultivadores para formular sugerencias y dirimir las quejas contribuyó a su buen funcionamiento. Al agrupar su producción y clasificarla uniformemente, estos pequeños cultivadores pudieron abastecer a los mercados urbanos, que antes se hallaban fuera de su alcance. Casi toda la producción que pasaba por el centro de embalaje se agregaba a la que ya producían para el mercado local. Por consiguiente, la operación produjo sustanciales ingresos adicionales que contribuyeron a elevar el nivel de vida y a fomentar el desarrollo de la comunidad.
Un centro de embalaje para papas fue establecido para el polígono de colonización de Kinangop, distante de Nairobi 76 km por camino pavimentado y otros 25 km por camino de tierra. Los cultivadores de la zona solicitaron la ayuda de la HCDA por la gran diferencia de precios que existía entre los que recibían de los comerciantes y los precios de los mayoristas de Nairobi. Las papas eran clasificadas mecánicamente en tres tipos de tamaño: menos de 45 mm, 45-55 mm, y más de 55 mm de diámetro. El tamaño pequeño se devolvía al productor; las papas de tamaño medio y mayor se vendian por cargas de camión a minoristas de Nairobi o Mombasa. Las papas grandes se ofrecían en sacos de papel de varias hojas de 25 kg y se vendían con una prima respecto de las medianas, que se ofrecían en sacos de yute de 80 kg. Las papas clasificadas por tamaño fueron bien aceptadas por los minoristas y los proveedores de buques en Mombasa. Los cultivadores recibían siempre precios mejores que los que ofrecían los comerciantes. En 1974 se lamentaban de que debían esperar dos a cuatro semanas para el pago.
Los centros de selección y embalaje organizados por la HCDA en Kenya no tuvieron todos éxito desde el punto de vista financiero. Sin embargo, demostraban que los pequeños cultivadores, distantes 60-150 km de los mercados urbanos podían tener acceso a dichos mercados agrupando sus productos de forma sistemática. El pago según la calidad y el rechazo de los productos de calidad inferior a un nivel que justificase su transporte a un mercado distante mejoraban la calidad general de la producción. La práctica comercial de pagar un único precio por toda la producción ofrecía escasos incentivos a los cultivadores para mejorar la calidad y en el largo plazo tenía un efecto perjudicial sobre los precios. Los minoristas de Nairobi vendían mejor los productos clasificados, que los consumidores apreciaban más.
Israel. En el mercadeo de frutas y hortalizas, Israel es actualmente uno de los exponentes más importantes del mundo. La producción, el mercadeo de frutas frescas y la elaboración constituyen actividades perfectamente integradas. Se fomenta activamente la producción destinada a la exportación: se abastece con ella a distintos mercados a fin de evitar la depresión de los precios y al propio tiempo de no atraer a los competidores. La base de todo ello es el control central de la calidad y de las entregas a través de la Junta de Cítricos y de Agrexco.
Sin embargo, en los años 1950 y principios de 1960, Israel buscaba todavía asesoramiento. El sistema de subasta a la baja, utilizado por las cooperativas de los Paises Bajos había interesado siempre; se contrataron los servicios de un especialista holandés para estudiar las posibilidades del sistema en Israel. Este hizo el siguiente comentario: « La forma en que se realizan actualmente las subastas no es eficaz. Los locales son demasiado pequeños; y se celebran al mismo tiempo varias subastas, lo cual constituye un inconveniente. Para conseguir el máximo precio debe siempre aspirarse a la concentración de los suministros. Esto lleva a congregar a los compradores en un mismo lugar e intensifica la competencia».
« La forma oral de subasta al alza lleva demasiado tiempo. Cuando el subastados ha recibido la última puja, sigue todavía esperando para asegurarse. Muchos de los lotes ofrecidos son demasiado pequeños; su venta lleva el mismo tiempo que si se vendiera una tonelada o más de una vez. Los gastos de subasta son muy elevados: en Holanda van del 3 al 5 por ciento, mientras que en Israel son el doble. Para el sistema de subasta a la baja se emplea un reloj de gran esfera en el que aparecen los valores monetarios con una aguja que se desplaza, de los precios altos a los inferiores. Los compradores se sientan en puestos numerados en filas frente al reloj; cada asiento tiene un botón para parar. Cuando la aguja llega al precio que se desea pagar por el lote ofrecido, el comprador aprieta el botón. Esto para el indicador y se enciende en la pizarra el número del comprador. El subastados anota el número del comprador y el precio pagado; la aguja vuelve a su sitio y se saca a subasta el siguiente lote. Las ventas se realizan a un ritmo muy rápido, pero sólo puede hacerse esto cuando el producto, antes de la venta en muestras o por lotes, responde a una buena clasificación y embalaje, y puede ser inspeccionado por el comprador previamente. »
Las ventajas del sistema de subasta a la baja sobre otros sistemas de ventas para productos frescos al por mayor son todavía objeto de discusión. El sistema de subasta a la baja no se ha adoptado ampliamente en todas partes, y desde luego no en los paises en desarrollo. En cualquier caso, los israelíes se percataron pronto de la realidad. Su próximo paso fue revisar sus prácticas de clasificación. Se aclararon las especificaciones sobre calidad, se elaboraron procedimientos uniformes para su aplicación y se organizaron cursillos de capacitación para clasificadores. Muy pronto el sistema israelí de mercadeo de frutas y hortalizas, sobre todo las destinadas a la exportación, se convirtió en uno de los más eficaces del mundo. Combinaba la concentración del poder de venta en los mercados de ultramar y la flexibilidad a la hora de adoptar decisiones. Todavía se cita el método utilizado para promover la venta de aguacates israelíes en el Reino Unido durante los años 1960. La demanda de consumo se limitaba a unas pocas tiendas selectas en Londres; en los demás lugares no había aguacates. La compañía israelí de exportación empleó personas para que visitaran fruterías en las ciudades prósperas de varias partes del país: pedían aguacates. La semana siguiente llegaban otros pidiendo también aguacates. Los minoristas quedaban impresionados y ordenaban el suministro; así se desarrolló el mercado.
